为奋斗者担当，以奋斗者为本，弘扬狼性精神，必须把机制建设摆到议事日程。完全依靠主观能动性，似乎有些问题，因为人有惰性习惯，趋利避害也是其天性。因此，营造氛围包括思想意识的统一，也包括机制的建立，同时，机制建立本身就是氛围营造的重要部分。对于长期处于四平八稳，长于惯性思维，安于现状的组织和单位，机制的作用就要更加有力、明显和突出。希望所有的人拥有奋斗者情怀，彻夜长谈可能有用，可能就浪费时间，希望每一个团队都凝炼出狼性精神，客观上也不现实，时间不允许我们久拖，因此，必须让机制来促进一些顽固思想的改变。

　　华为为什么能够做到以奋斗者为本，就是它的火线导向机制，干部选拔机制，薪酬福利机制，以及相关的用人管人机制秉持了这一理念，如果靠领导者不断灌输不断的讲，表面上会产生效果，可能每个人都会高喊口号，然而在落实的时候有多少效果，就需要认真观察了。张瑞敏在推行人单合一，以及推行小微创客模式，打破中层环节和金字塔式的组织架构时，遭遇到质疑、抵抗等等。正是他看到大企业病与国际市场竞争之间的不协调，看到传统家电制造模式与互联网的不协调，才倒逼企业改革，可谓是海尔的又一次浴火重生。这显然也是一种奋斗者为本理念的坚定。如果没有这一艰难探索和果敢转型，海尔仍旧在传统家电的红海里搏杀，也许就没有海尔倍数级的增长。如今，火电的搏杀时代已经不期而遇，如果我们还把感觉停在传统体制时代满足于把安全生产做好，那样越来越远离市场变化，就是一种自娱自乐，也许我们需要问一个问题，我们还能精彩地活多久，能不能做到最后一个倒下，最先一个站起来。

　　残酷的竞争也是无情的竞争，市场不相信眼泪，不同情弱者。传统的围墙里工作，守业者只需踏实肯干就可以。而今，对于发电侧企业，意味着凤凰涅槃再次创业，谁能寻找风口，谁那能把握大势，谁能创新思路甚至进行颠覆性的变革，也许谁就赢得当下的竞争和未来发展的空间。发电厂进入市场后，就必须进行经营模式和经营理念的转变，必须有紧盯市场紧盯对手的狼性。

　　首要的是外向型转变，与电网对接，煤炭企业对接，电监局，发改委，经信委、环保机构等与电厂生存紧密关联的政府机构，都必须做好沟通，以及对党委政府，既要反映企业情况，又要传递呼声，还要主动积极配合，这是企业生产关系的外延，如果没有强大的工作团队，没有企业领导者的亲力亲为，要得到理解、支持，乃至制度的先行先试、技术改进升级的先行先试，抢占市场先机就毫无前提可言或者说基础不扎实。还包括与电力热力用户的关系管理，我们能提供电力以外什么溢出服务，以增加客户粘性，不仅研究，还要敢于大胆想、果断试。其次，我们必须以销定产，倒推成本管控和利润目标，在这样一个形势下，检修策略，维护方式，乃至其他技术服务，都要服从服务于此，包括人力资源配置，也要采取灵活性加固定性。而作为区域公司，除了对基层企业管理之外，如何打造相关功能平台，以及联合有关机构打造功能平台，提供政策、管理、技术、服务等综合性增值能力，是区域公司符合市场规律应探索的方向。

　　我们现在的内部管理与市场是割裂的，每花一分钱的时候，没有思考和定位它的价值和在成本或利润中的关系，节约的企业只知道节约，但是与市场行为、市场竞争是什么关系，没有更深入考虑。舍得花钱的企业，可能考虑的就更少。反之，花一分钱的时候，是要创造几分钱的经济价值，还是增强未来竞争力，还是提振了士气间接实现更大竞争力，这需要认真思考。我们把一分钱扩大分析，在亏损企业需要投入新技术新设备，要不要做，恐怕不能用是否又增加新成本和亏损的判断来决策，至少不能急于做出这样的判断，而是要看是否增强其造血功能，能否占领更多市场。当然，这样并不够，当所有的火电企业都在做同样的提质改造，这难道不仍然是同质化竞争吗，那么，我们就要从趋势考虑，如何先人一步，高人一步，至少超越对方三几年，我们的话语权才够大，关键是要真正实现实力的巩固。加大市场研判，加大技术跟进与超越，加大电力装机结构改造和调整，加大产权结构调整，加大走出去举措，加大人力资源开发，从提升队伍士气和企业生存两个范畴出发，既要统筹协调，又做各个击破的积极探索。

　　客观原因，我们的员工并不适应真正的外部市场倒逼后的成本管控，这里有两方面含义，一是懂得怎么节约，怎么体现在每一个动作行为中，另一个是通过把工作做精致，防止重复率，错误率，不仅提高效率，更重要的是减少了损失和浪费，而通过工作品质的管控，成本和效益管理一定有扎实的基础。然而，我们经常能看到得过且过、差不多先生，正是这种随意，长久以往我们就习以为常。其实，市场恰恰就是要淘汰这样的人和企业。

　　一个庞大的企业，有领导者带领在正确的路上还不够。只有领导者知道市场的残酷也不对，大家都应该知道市场的残酷性，而只有领导者着急更不对。所以，市场竞争的惨烈要传导到基层，就要转化，那就是责任落实机制，否则，狼性文化没被激发出来，却被市场上的狼吃掉了。