连日来，我仔细拜读了《以奋斗者为本》这本书籍，此书以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业发展具有重要的指导意义。面对严峻的电力生产经营形势，运城发电公司要想在激烈的竞争浪尖上求生存、谋发展，必须对生产经营工作的管理要有永无止境拼搏、孜孜不倦探索的贪劲和耐力；必须对生产经营工作的困难要有毫不留情克服、绝不手软消灭的残劲和勇气；必须对生产经营工作的逆境难关要有锲而不舍攻克、全力以赴解决的猛劲和魄力。

　　一是紧抓现场管理，坚持不懈的用安全杠杆撬动公司发展。

　　有效的提高现场管理效应，强化现场管理进步，坚持现场管理变革，是保持现场管理安全的持续性手段。在“大干三季度”中，要努力做到生产现场每一项工作、每一个设备、每一个区域都有专人负责、专人监督，加大完善考核机制和实施的力度，提升员工的履职能力和工作积极性。通过正负面清单的鞭策机制，激发全员的责任心，共同构筑企业安全生产壁垒。

　　扩大生产现场安全管理和检查的广度和深度，强化现场巡回检查的质量，对易燃易爆场所、重大危险源、检修技改和重大操作场所进行多频次排查；加强安全生产工作的现场指导，着力解决由于人员违章、管理不到位等造成的安全隐患，对检查出的隐患和问题责成有关部门立即制定整改计划，明确责任人、监督人以及完成时间，把好验收环节收口关，避免应付和重复出现，做实效果。

　　此外，要进一步强化“两票”“三制”管理和监督工作，坚决落实不打折扣。制度的下发和更新修改，都是提升自身管理、促进生产安全的重要方式和有效保障。加大相关制度的学习和执行情况的检查力度，真正从纸面文字变成员工的行为和操作规范，落实到位，保障有效。

　　二是紧抓责任落实，坚决有效的用闭环管理推动公司发展。

　　作为运电公司一名生产管理人员，依据公司的宗旨主动和负责的开展工作，以和平的心态去面对并解决问题，要有发现问题认识问题的能力，要有解决问题终结问题的智力。在工作中既要抓效率，坚持原则，又要创造一个和谐的有战斗力的管理团队。

　　紧抓责任落实，扩大工作协调面，打破生产和经营的僵局，解决生产和经营的矛盾，切实推动公司发展，为实现减亏目标，持续攻坚。通过优化运行管理措施，积极开展全方位的运行竞赛活动，包括小指标竞赛、“压红线”运行竞赛和电量竞赛等，深挖潜力，实现机组运行最优化，大大提升精细化管理水平。

　　借助“达设计值”活动，全方位做好机组能耗管理工作，全力以赴降低机组能耗水平，对标学习深度配煤掺烧工作经验，制定可行整改措施，增强市场竞争能力。切实做到控成本、提效益，把影响发电成本主要因素的管理水平提上来。

　　三是紧抓对标管理，坚定不移的用八破八立创新公司发展。

　　坚持“价值思维，效益导向”核心理念，以“对标赶超”为抓手，逐步完善立体对标体系，加快实施全面对标工作，通过安全管理、发电量、利用小时、供电煤耗、厂用电率、标煤单价、热值差、度电成本和利润等各项指标的综合分析，区域、集团和行业多维度多层次对标，寻找差距，发现不足，制定切实可行的赶超计划，具体到任务分解、责任到人、定期到位，不让工作盲目、不让努力无果，向主要指标工作要效益。

　　面对问题和差距，要做到四问“为什么会发生这样的问题？”“我为解决这个问题做了什么？”“下次这样的问题可还会发生？”“我还能为杜绝或者避免这类问题的重复发生再做点什么？”立于制高点来综合地分析、判断问题，努力捕捉提高能力的。坚持超前思考，用前瞻性的观点解决新情况和新问题，提出新思路与新方法。

　　在如此高压的形势面前，必须以奋斗者为本，以开拓者为荣，积极主动提高工作创新性，有直面问题和难题的承担能力，有紧抓责任落实相匹配的能力和冲劲，将工作和任务做到有要求、有想法、有行动、有落实、有反馈。发扬敢闯敢试、敢为人先的精神，积极研究新情况、解决新问题、探索新路子,为集团公司实施一五八战略，分公司年度目标完成贡献力量。