国网河北省电力公司唐县供电分公司按照省市公司关于绩效管理工作的总体部署，结合自身实际，深入总结，大胆探索，积极创新，将绩效管理与生产经营工作深度融合，通过绩效管理推动生产经营工作取得良好成效。
一、推行绩效管理工作的基本情况
2016年，唐县供电公司按照“科学运用绩效指挥棒、凝聚考评工作合力、深化考评结果运用、推进绩效文化建设”的思路，不断完善绩效管理机制，持续改进，着力将绩效管理变成生产经营工作的“助推器”。
（一）强化组织领导，不断完善规章制度。唐县供电公司成立由主要负责人担任组长、分管领导任副组长、各部室、供电所主要负责人为成员的绩效管理工作领导小组，明确了绩效管理工作的指导思想、原则、内容和办法等。成立了绩效管理办公室，按要求配齐配强绩效办人员，加强对绩效管理工作的组织、协调和日常管理。以“目标管理”和“过程控制”为核心，围绕省市公司确定的年度重点工作任务、绩效管理办法，先后制定并不断完善公司绩效管理办法、绩效考评规则、加减分项目及考评指标、绩效讲评会制度和绩效分析评估工作等制度办法，为绩效工作顺利开展奠定坚实基础。
（二）注重顶层设计，持续优化指标体系。以“管理效能、供电服务、创新发展”为基础，在全面承接省市公司下发指标的基础上，围绕省市公司、公司重点工作任务认真开展调研，在明确相关考评要求的基础上，按照“抓住关键、导向突出、管用有效、责任到人”的思路，通过合理设置绩效考评目标，细化量化考评指标，确保了指标、任务、责任的一致性，年初制定下发了唐县供电公司指标体系。2016年根据机构调整情况，立足生产经营工作的现实情况和实际需求，以发现、研究和解决工作中存在的各类问题为目标，对指标进行了大范围优化，以“跳一跳，够得着”为原则，科学界定考评内容，累计优化共性和个性指标41项，其中新增17项，删减18项，修改6项。通过指标优化，及时将新的目标、任务、部署纳入指标考评，适时调整不合时宜的指标，实施动态管理，增强绩效考评的针对性，加大抓亮点、创特色的力度。
（三）注重过程管控，强化考评分析督导。建立并适时调整绩效考评监控台帐，强化指标节点控制和动态管理，及时掌握工作进度。坚持以指标为导向，缩短考评周期，强化月度、季度考评，通过发送工作提醒、电话通知、现场指导等方式加强日常工作督导。建立日常分析、季度分析、半年自查和年度自评相结合的分析评估制度，认真对绩效考评结果开展分析评估。唐县供电公司主要领导按季召开绩效讲评会议，对绩效运转、考评、排名情况进行总结分析，及时反馈完成考评指标过程中遇到的困难和问题，以被考评部室、供电所自评、考评部室、供电所分析、公司领导点评相结合的三位一体的评价方式，对每一项考评指标的完成进度和完成质量进行多维度评价，面对面指出问题，及时扫清管理盲点，会后及时发布绩效分析评估报告，通报绩效管理工作进展情况，确保绩效计划的有序推进和绩效目标的顺利实现。
（四）加强文化建设，深化绩效考评结果应用。坚持以人为本，大力推行谈心谈话、民主生活会、干部管理、读书学习等制度，在全公司开展绩效管理培训，解读绩效管理文件及绩效考评规则，进一步加深干部员工对绩效管理工作的理解和认识；实时集中各部室、供电所绩效管理员，进行绩效管理信息系统操作流程培训；组建绩效管理员微信交流群，及时发布工作通知，适时开展工作讨论，及时答疑解惑，提高工作效率，定期推送绩效管理小知识，传递绩效管理理念；开办公司绩效管理专报，结合日常绩效工作，设置管理八面风、指标闪光点、学习交流等栏目，对每月的绩效管理开展情况进行实时报道，在绩效结果可用、能用、敢用、管用上下功夫，将个人年度绩效考评成绩应用到干部任用、培训、评先评优上，2016年，在唐县供电公司干部人事调整中，新提拔任用6个中层正职职位、4个中层副职位全部来自于绩效管理个人绩效优秀等次。将部门绩效考评结果作为优秀员工评选的重要依据，2016年绩效管理优秀的4个部室、供电所的主任全部被评为优秀员工等次，有28人被嘉奖，真正实现运用绩效考评结果提升绩效考评的权威性和公信力。
二、推行绩效管理工作取得的成效
绩效管理与生产经营工作的深度融合，较好地促进了电网建设、营销经营、供电服务、队伍建设等工作，推动了生产经营工作新发展。
（一）绩效管理推进工作顺利开展。唐县供电公司通过经营目标执行、经营预测与分析等绩效指标将绩效管理与生产经营工作紧密结合，通过对绩效指标完成进度、完成质量的实时监控、加强绩效数据分析、定期通报等形式，加大对生产经营工作的过程管理，保证了供电量稳定增长。2016年唐县供电公司克服大气污染治理、经济下行、地县业务融合改革等压力，完成供电量8.62亿千瓦时，同比增长14.91％，为地方经济建设发展做出了积极贡献，得到了县委县政府领导的高度认可。
（二）绩效管理提升了管理工作质效。依法治企是新时期生产经营工作的灵魂，唐县供电公司以创建法治企业示范基地为抓手，进一步健全规章制度、规范管理流程、强化监督，构建事前防范、事中控管、事后查究相结合的风险内控体系，通过效能监察、规范化建设等绩效指标对管理行为进行动态监控，大力强化风险管理，促使干部员工的法治理念、服务观念得到提升，干部员工把依法治企、规范操作、规范服务作为行为准则，落实到决策、执行、监督、管理、评估和服务各个环节，有效防范了岗位廉政风险，营造了文明、规范、高效的供用电环境。
（三）绩效管理促进了供电服务水平的提高。唐县供电公司把生产经营工作新常态与供电服务新期待结合起来，通过加大“用电客户满意度调查”、“服务投诉”等外部评价和监督的绩效指标分值比重，增强工作人员的服务意识，结合“优质服务行动”，不断优化工作流程，创新服务方式，促使干部员工自觉做好供电服务工作，服务效率明显提高，贯彻执行供用电政策、法规、制度更加自觉，供电服务由以前文明用语、限时服务等浅层次服务向公平管理、简化办电手续等深层次服务转变，供电服务质量得到进一步提升，受到社会各界的充分肯定和用电客户的广泛点赞。
（四）绩效管理加强了干部队伍建设。针对“庸、懒、散、拖、贪”等问题，唐县供电公司进一步完善考勤、管理监察等内部行政管理制度和廉政建设制度，通过考勤管理、日常监督等绩效指标对制度执行情况予以分解量化，加大对质量、时间、节点等环节的考核，加强制度的落实执行力度，促使干部员工的工作面貌、工作作风、工作效能等方面都有了较大转变，绩效考核已成为干部管理的风向标、引导工作的指挥棒、落实任务的推进器。
三、绩效管理工作中存在的问题
在绩效管理工作初显成效的同时，唐县供电公司也要清醒地认识到，绩效管理现状与上级的期望之间仍然存在一定的差距。
（一）对绩效管理的认识还有待进一步提高。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，是一个完整的可控制的管理过程。但在基层供电企业中，绩效管理更多时候被认同于绩效考核，绩效管理目标被简单认为是绩效评价目标，对绩效管理过分注重考核成绩，忽略“全过程”管理；有的认为绩效管理工作是绩效办的事，推一推，动一动，不推不动；有的认为绩效管理更多的是形式上的事情，对工作推进没有实质性影响；还有的认为，绩效管理只能在企业中推行，供电企业工作难以量化，因此对供电企业作用不大，只是增加了基层供电企业的工作负担，因此对推行工作存在畏难和抵触情绪；还有个别同志认为基层供电企业绩效考核缺乏物质刺激，以上这些对于绩效管理的片面认识，严重制约着绩效管理工作的推进和提升。
（二）部门绩效管理与个人绩效管理融合程度还有待进一步提高。推行绩效管理是加强基层生产经营管理的切实需要，相对于专业化管理及信息化应用，供电企业的绩效管理软件还不够先进，部门绩效和个人绩效操作平台基本是“独立运作”，相互之间不搭界、不兼容，信息不能互通互联，只能年底通过人工进行数据传递，导致个人绩效管理系统在预警、监控方面力度不足，不利于及时调动干部员工的工作积极性。而且，从目前工作实践来看，一方面，绩效软件中部门绩效任务没有细致地分配落实到每个干部员工肩上，部门绩效考核的内容虽然逐渐详细，但个人岗位责任却没有明显的界限，对工作不负责，相互推让的现象时有发生。其次，重视对工作项目和工作质量的考核，忽略对部门和人员实际承担任务量的考核，这样的管理会导致工作做得多的多扣，做得少的少扣，不做不扣的现象出现。而且个人绩效管理中，个人绩效任务目标的设定存在一定的随意性，难以明晰确立和科学考评，考评结果难以得到公正评价认可，难以让干部员工信服。人力资源管理仍然以传统的岗责考核为基础，激励方式单一，重事中事后评价而轻事前控制，“疏于管理，淡化责任”的问题仍然没有得到根本性的解决。
四、加强绩效管理的对策与建议
绩效管理是根据统一的评价指标和标准，按照既定的评价流程和规范，通过科学的定量和定性分析，对某一评价对象一定时间内的工作业绩，做出尽可能客观、公正和准确的综合性评价，并在此基础上持续改进和完善的管理过程。因此，应从以下几个方面对基层供电企业绩效管理加以完善：
（一）以宣传引导为手段，增强绩效价值认同。当前，绩效管理在基层供电企业，之所以出现不被理解、不被接受的情形，原因很多就在于宣传引导力度的缺乏上。要加强绩效管理的宣传引导，特别是绩效管理目标、核心价值理念的宣传引导，使干部员工更加认同并积极参与到管理的各个方面。一要加强事先沟通。在推行绩效管理各个考核指标之前，要充分借助多种载体，加强内部沟通，让被考核者明白推行考核的意义和内容，思想上主动融入绩效管理中去。二要加强事中交流。在实施绩效管理的过程中，应结合实际，不断跟进管理实施情况，多层次听取干部员工，特别是基层一线人员的意见建议，不断完善管理方式和考核指标。三要加强事后总结。要及时总结管理过程中的问题和不足，找准根源，以价值理念和管理目标为标尺，不断改进，提升质效。
（二）以激发活力为目标，改进绩效考核模式。尝试推行“加分制”绩效考核模式。目前，“扣分制”考核办法在一定程度上制约了考核作用的发挥和考核目标的实现。因此，建议改变考核办法，把重点放在对成绩的考核上，防止“做得越多，错的越多”现象出现。变传统的扣分制为加分制。制定考评标准时，应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门的工作总量，考核得分以实际得分，乘以工作量系数，均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象，使工作量大的部门得到必要的肯定，受到相应的激励。同时，根据不同岗位的工作量和工作难度，计算个人得分，再根据完成质量，考虑加分、扣分，这样，干得多得的多，不干不得，少干少得，逐渐变成“要我工作”为“我要工作”的局面。
（三）实行部门绩效与个人绩效挂钩的考核办法。部门绩效和个人绩效，是绩效管理的两只轮子，只有协同推进才能发挥好绩效管理的最大功效。要进一步开发绩效管理软件，完善资源和信息共享机制，将部门绩效与个人绩效在绩效软件中高度融合，将每项部门绩效指标，压到每个部门每个责任人头上，做到部门绩效与个人绩效一体化，岗责体系与考评指标一体化，绩效管理与岗位内控建设一体化，部门绩效考评成绩直接与个人绩效考评成绩挂钩，从而实现绩效考评打分公开、公平、公正，坚决杜绝人情分、搞平衡，每季度通过MIS等平台公布绩效考评成绩，切实做到绩效考评结果经得起推敲、检验，令人信服。
（四）以正向激励为主导，打造绩效结果运用工作机制。突出绩效考评结果运用，切实把正向激励与问责惩戒结合起来，明确具体考评结果运用措施，将考评结果与“教育培训、评先评优、提拔晋升、干部调整、年度考核”等紧密关联。在年度考核方面，尝试打破按各部门干部员工总数和平均比例分配优秀员工数量的旧常规，探索推行按部门年终绩效管理名次合理确定不同比例的优秀员工，真正解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”问题。同时，将绩效考核作为岗位调整的重要参考。运用绩效考核结果的分析找准干部所适应的岗位和擅长的工作，以此为依据做出岗位调整，真正发挥绩效管理的导向和激励作用，实现人尽其才，才尽其用，最大程度发挥出个人价值。
（五）加强绩效文化建设。坚持以人为本，注重团队精神的培育，把人与人之间紧密联系起来，以绩效核心价值理念为引领，强化部门之间的沟通交流，充分发挥文化育人的作用，把绩效管理融入到教育实践活动之中去，落实结果应用环节的沟通，对绩效考核结果按期公示，对人事任免、干部提拔、职级并行、员工考核中绩效结果的应用比例、分值情况，都详细说明，让每个干部员工都了解绩效结果作用，增加对绩效管理工作的认同感。对绩效管理优秀单位和个人采取榜样激励、荣誉激励等方式，扩大考核结果的影响面和辐射面，对考核情况不理想的单位和个人，加强反馈沟通，分析原因，加强整改，力求改进工作。充分发挥绩效管理的软评价作用，辅之以深入细致的思想政治工作，更多地从荣誉感、归属感、责任感等精神层面充分调动基层干部员工奋发向上、争先创优的精神状态，让大家逐渐养成从被动应对绩效管理工作到主动关注绩效管理工作的良好习惯。(田光辉）
