作为“谋定而后动”的战略指导，中核集团“十三五”规划出台以来，以其全局性、创新性、实用性引发了同行的关注。而为了这一规划的出台，自2014年以来，中核集团开展了大量前期工作，组织了相关重大问题研究、广泛征集了成员单位对于编制的意见和建议，最终这部规划以“30项战略任务”的核心要点成功“落地”。相比于“十二五”规划中划定考核的120件大事，“十三五”规划的战略目标更加清晰。
那么，“十三五”规划的创新点有哪些？其主要目标的分解有哪些关注点？未来执行中会遇到哪些困难？集团公司层面会为规划落地铺设哪些通道？成员单位又需要做好哪方面的紧密配合？记者为此专访了中核集团规划发展部主任毋涛，请他给出集团“十三五”规划的解读“秘钥”。
创新闪耀“十三五”
记者：与“十二五”规划相比，中核集团“十三五”规划的主要改变或者说创新体现在哪里呢？
毋涛：“十三五”规划重点体现两个特点：一是面向市场（“十二五”规划更强调面向任务）；二是市场对标，强调要向市场上的先进企业对标，要向同行对标。
具体而言，有以下创新点：一是量化指标更多了；二是一开始就考虑到了规划目标的分解和落实，明确了责任部门和责任人；三是明确“十三五”规划要作年度滚动（即每年根据市场形势变化作相应修订，战略方向不变，只是在“战术”上作调整），“十二五”规划只是作了中期修订；四是将军工规划与综合规划分开，方便全集团大规模宣贯学习，更有利于规划的执行；五是对于发展重点做了细分，明确涉核产业是核心竞争力，要做强做优，而非核产业方面的新经济增长点，则只提出“做大”的要求；六是“十三五”规划中新增加了“战略定位”章节，这部分的明确为中核集团更长期规划的制定指明了方向，体现了“十三五”规划这一阶段性目标与“十四五”、“十五五”等长远规划的衔接。
记者：该如何理解中核集团“十三五”规划的主要目标？
毋涛：中核集团“十三五”规划的目标应该分为两类： 一类是量化指标，这部分主要是经济指标的考量，比如到2020年集团公司营业总收入要达到1800亿，进入世界500强；另一类是能力与格局方面的对比、描述性指标，包括军民深度融合、产业格局更加优化等目标。
“军民融合深度发展”是提倡用一套体系达到“军”和“民”的两个功效，不提倡重复建设。
“经济实力大幅增强”是说相对于中核集团排名央企第一的战略地位来说，经济发展也要跟上。
“产业格局更加优化”是指更加面向市场的要求，将新布局的产业园与原来的老基地协同发展，符合上面提到的“军民融合只建一套体系”的原则。
“国际化水平进一步提高”不仅仅指出口几台核电机组，而是要实现研发、生产、人才等体系出口，成立国际化的实体公司，实现出口的结构优化；也要由单一的核电行业出口，向核燃料、核技术应用、后处理等全产业链的出口转变。
“经营能力提升”是指中核集团要从“完成任务型”军工企业向“面向市场”的经营性企业转变。为此，集团公司规划发展部专门在今年4月成立了“市场开发处”，就是要从集团层面作总体的市场战略布局。而“三个中心”中，板块才是经营利润中心。我们下一步就打算把板块的市场开发部门集中到一起开会，讨论怎么统筹成员单位进行市场开发和研究，同时也需要集团进行管理体制的改革。
“助推我国由核大国向核强国转变”主要是提醒大家抓住机遇，实现中核集团在国际核领域的角色从“跟跑”向“并跑”乃至“领跑”转变。日本福岛核事故以后，全球核电行业一度出现大幅萎缩。中国在实行大规模安全检查后逐步放开核电建设，近几年核电规模异军突起，预计到2020年中国的核电总装机量就会排名世界第一。届时，中国能否藉由数量上的优势，在战略地位上也实现突破，中核集团责无旁贷。集团“十三五”规划中，明确了核强国的五个标准，针对此也设置了量化考核和市场对标的具体任务，而这些任务的完成都要跟各单位的JYK、干部任期考核、干部聘任等挂钩。
记者：为了达到上述目标，需要推进哪些重点工作？
毋涛：中核集团“十三五”规划可以简要地归纳为“一、二、三、四、五”，即一个愿景：核强国；两大目标：一个是世界五百强，一个是国际化；三大跨越：分别是核军工、核电和核燃料的领先跨越；四方面推进：铀资源掌控、科技创新、新经济增长点的培育、国际市场的开发；五大保障：安全保障、资金保障、人才保障、深化改革、党的建设。其中，“三四五”都是指为达到总体目标而需要推进的重点工作。
具体到规划中，将重点工作归纳为七项：确保军工任务完成、增强核科技创新能力、加快产业转型升级、大力培育新经济增长点、加大国际市场开发力度、着力推进产融结合、加强安全和质量管理。其中，核电、核燃料等涉核产业，是中核集团的立身之本，无法也不能完全用经济效益来评判的部分，需要加强科技创新能力和加快产业转型升级，培育核心竞争力，积极参与国际市场竞争。而新能源等新经济增长的培育点则是探索性产业，需要找到相应的市场潜力才能开展工作。
30项战略任务见核心
记者：中核集团“十三五”规划在实施过程中预计有哪些突出问题需要解决？
毋涛：目前我们能够预计到的问题，一是在市场对标过程中对困难估计不足。目前，我们对市场的分析不足，经验不够，对于闯市场的方式方法还没有吃透。今后需要逐步加强对市场的研究分析。
二是对标市场的能力不足。长期以来，由于中核集团一直致力于科技创新和产业拓展，在资本市场方面着力较少，资本运营能力不强，不能有效利用外部资源快速发展壮大自身产业。而这方面能力的培养，不是说通过简单的理论学习就可以了，而是需要在实践中摸爬滚打、跌几跤之后总结出实战经验。
三是要建立容错机制。既然是分析不足、能力不够，那么在与市场对标过程中就可能犯错。犯了错怎么办？这就需要体制机制方面的一些完善。科研创新上要有容错机制；只要不违法违规，产业发展的具体执行过程中，应该允许犯错。
记者：在中核集团“十三五”规划实施过程中，从集团公司层面可以为板块和成员单位作哪些统筹指导和相关支撑？
毋涛：一是集团公司层面要研究把握国家政策，在将国家发展战略融入成员单位具体的“十三五”规划方面提供指导。集团公司在“十三五”期间每年都将举行一系列的重大问题研究，其中包括国家一些重要政策的跟踪研究、国家重大战略执行落实的跟踪等。相关研究成果会及时反馈给成员单位。在这方面，集团公司负责捕捉国家信息、带队向国家汇报，而成员单位则要对自己的项目和重点任务做好“包装”，让国家层面能够理解项目的重要性。
二是集团公司将根据实际需要，与国家部委进行积极沟通协调，争取地方政府支持，推进重大战略合作，促成成员单位重大任务的推进落实，同时也会在集团内部的资源统筹方面提供支持。
三是集团公司会对“十三五”规划进行年度滚动修订。修订前，会统一开展规划的执行情况评估，进而制定修订工作的标准和依据，以确保各板块的规划与中核集团规划的同一性和可执行性。
记者：“十三五”规划在任务分解方面是否制定了具体措施，这方面的考核和激励机制是否跟得上？
毋涛：中核集团“十三五”规划除了明确各板块和支持服务机构的经济发展目标之外，还研究提出了“十三五”的30项重点战略任务和50项重点任务。
其中，重点战略任务是指对中核集团军工任务、产业发展、科技创新、市场开拓、市场竞争力提升具有重大影响的任务，任务本身具有较大挑战性，需要集团公司层面予以特别关注。如“华龙一号”示范工程建设、海外铀资源掌控等。而50项重点任务则需要板块层面重点关注并确保完成。以上任务已经都分解到了相应的部门、板块或支持服务机构，并要求这些分解单位编制具体实施计划，明确具体的责任单位、年度节点和需要集团公司支持的事项。
“十三五”规划的落实，需要与JYK考核紧密结合，并要逐项制定激励措施，通过责权利的统一，激发规划落实的积极性。目前，中核集团已经制定了与规划相关的JYK改进方案，具体执行细则将在近期出台。
记者：根据中核集团“十三五”规划，板块和成员单位除了按计划落实规划任务以外，还需要注意哪些精神的领会和执行？
毋涛：一是要充分认识和把握中核集团“十三五”的重大发展机遇。当前中核集团产业发展进入难得的历史机遇期，国家能源结构调整步伐加快，核电进入规模化发展阶段；国际核电市场空间广阔，“华龙一号”具备出口条件，中核集团全产业链优势明显；国家正在大力实施的“一带一路”倡议、“中国制造2025”等一系列重大举措均与中核集团创新发展紧密相关，中核集团在贯彻落实这些重大战略方面大有可为。
二是要做好与国家和地方规划的对接。目前国家各部委负责的专项规划大多正在广泛征求意见。要抓住关键时期，加强汇报和对接，争取将中核集团的重要发展方向和重大项目纳入国家规划。此外，还要加强与地方政府的沟通，在一些重大工程项目的落地政策等方面获得支持，并积极融入地方发展，努力开拓新的市场空间。
三是要建立对标和市场分析的长效机制。根据中核集团总经理部的要求，各产业板块均已成立了战略研究机构，在开展发展战略研究的同时，还需要重点建立对标和市场分析的长效机制，时刻关注企业内外部环境、市场信息、竞争对手情况的变化，及时研究应对策略。研究工作切记不能停留于表面和形式，必须与规划研究、重大决策研究、重大项目策划等相结合。
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