生不逢时。

　　即使是广汽蔚来CEO廖兵，也不得不承认：“合创”品牌推出的时间点似乎有些尴尬。汽车销量下滑、行业竞争持续白热化，以及“资本寒冬”的到来，都让这家企业自诞生起就面临着压力。

　　如果是两三年前，一个汽车新品牌的发布，往往引得各大媒体争相报道——这意味着一个新玩家，一个搅局者。这一次，即使两家母公司都颇具声名，“但(”合创“发布)似乎反馈并不热烈。”一位业内人士这样评价。

　　2016年以来，蔚来、小鹏、威马、理想、爱驰、拜腾等等一干新造车品牌的相继诞生，早已将行业中大多数人的兴奋消耗殆尽。一个传统造车集团与新造车势力的“混血儿”，听起来似乎并不够性感。阈值的提升，对“合创”而言，意味着要付出数倍成本才能引来前人所拥有的关注度。

　　行业下行，两家母公司自顾不暇。今年以来，蔚来发生了3起电池自燃事故，引发公众不小的关注与担忧，并在6月27日发布了相关召回公告，股价也一路下跌；广汽集团今年的表现似乎还令人满意，一片萧条下实现了4.6%的增长。但无论是对蔚来还是广汽而言，都很难在现有体系之外付出更大成本来扶持一个新品牌。

　　在亿欧汽车与诸多行业人士进行交流的过程中，对于这家合资公司，很多人持观望态度，甚至有人明确表示“不太看好”。廖兵与团队面临的压力可想而知。即便如此，在6月中旬的一次对话中，他依旧十分坦诚地回答了一系列问题——包括销量目标、上市规划，并尝试对外界抛出的一系列质疑进行解答。“如果这么容易，所有人就都成功了。”对于出现的问题与困难，他并不避讳。

　　无论是品牌打造、用户运营，又或是文化建设、企业发展，广汽蔚来都需要走出一条自己的路——既不像广汽、也不像蔚来。关于这一点，从广汽研究院体系一步步成长起来的廖兵十分明确。

　　如果简单总结下那次对话，最重要的信息点有以下几方面。

　　融资方面，广汽蔚来已经开启了A轮融资，更倾向于战略投资人，希望在今年第三季度关闭；资金主要用于招人、建渠道。上市方面，根据规划，广汽蔚来要在2022年-2023年满足登陆科创板的条件，并实现20万辆销量、微盈利。

　　关于母公司双方的支持，蔚来在用户运营、车联网、自动驾驶方面提供了非常多的支持；生产制造环节则仰仗广汽集团现有的基础——这可以让广汽蔚来的运营足够的“轻”，目前广汽蔚来只有200人的团队，组织架构相对扁平化，以项目制为主导运行。

　　产品与研发方面，将以一年一款的节奏陆续投放市场，前两款都是SUV，面向大众消费者，第一款产品2020年上半年交付；出行方面的业务在洽谈之中。产品推出过程中，同步进行新平台的研发，走“集成研发”的路径，知识产权归属于广汽蔚来。渠道方面则在规划之中。

　　尽管广汽蔚来是一家独立运作的公司，但之于蔚来，前者对软件方面的采购、共同研发，有助于摊薄成本。对于广汽集团而言，这家新合资公司还扮演着“改革先锋”的角色——作为体系外的实验田，如果它成功了，经验也会反哺回母公司，并成为一根松动原有体系的撬棍。

　　加快，加快，加快

　　4天——2017年11月，时任广汽研究院院长助理，负责广汽新能源技术中心的廖兵接到正式通知：“要去负责一个新项目(组建广汽蔚来)”，仅仅4天之后，他就上任了。这或许已经预示了广汽蔚来的节奏。

　　1个月后，广汽与蔚来就签约宣布：将共同出资设立广汽蔚来新能源汽车公司。

　　再4个月后，2018年的4月，广汽蔚来成立，由广汽新能源、蔚来、湖北长江蔚来新能源产业发展基金共同出资。广汽蔚来规划总投资12.8亿元，注册资本5亿元，分期出资，首期注册资本2亿元，广汽集团、广汽新能源各出资4500万元、占22.5%，总共占比45%。广汽蔚来法定代表人为蔚来汽车董事长李斌，广汽研究院院长王秋景为副董事长。

　　今年5月20日，杭州，“合创”品牌正式发布。从签订协议到第一款车下线，只用了17个月。

　　发布会当天，站在舞台中央，廖兵有些许紧张。他身材不高，戴着副金丝眼镜，瘦让他棱角分明，表情也显得有几分冷峻。一眼望去，与当下风生水起的新造车企业创始人气质似乎不太一样。在广汽研究院浸染多年，廖兵身上更多的是研究者与工程师的基因。

　　但在这个10年，被新创车企刺激着的廖兵一直试图做出一些不一样的东西。

　　多年前，被热捧的特斯拉给了廖兵极大的触动——原来车还可以用这样的思路造。“只有外来者才能触动一个强技术壁垒的行业发生变化。”在广汽研究院体系里，他是个“不安现状的人”。当领导找他谈话让他接手这个新项目的时候，他很快答应了，但脱离原有体系，也带来了意料之中的焦虑。

　　2017年底广汽蔚来筹备成建之时，车市还是一片火热。大多数人都没有料到，半年之后形势急转直下。从2018年下半年开始，中国汽车产销大幅下滑，让当年以28年首度负增长收官。高歌猛进了一个时代后，收紧似乎在情理之中，但也让行业里过惯了好日子的人倍感窘迫。随后开启的资本寒冬，更让新造车企都不得不节衣缩食。

　　已经晚到的广汽蔚来选择：以快打慢，轻资产。

　　“快”已经显而易见，17个月拿出一款产品，2020年上半年交付，这个时间点并不比第一梯队的6家新造车企业慢太多。

　　轻资产方面，正如品牌名“合创”，广汽蔚来不只是传统意义上的“合资”，更希望集合两家母公司的优势，进行“合创”。生产制造环节，广汽给予了更多的支持；用户运营、车联网、自动驾驶方面，则是蔚来擅长的。

　　也因此，成立1年有余，作为一个造车企业，广汽蔚来只有200人。“不管怎样，哪怕我有可能会走错——但我比你快，即使错了，掉头也快；因为我小，小的好处在于灵活。”廖兵这样说。

　　而之于广汽集团，广汽蔚来同样是“船小好调头”的创新实验。

　　尽管外界喜欢将传统车企看作“铁板一块”，但它们大多也在暗自尝试一些新的方法，广汽集团也一直在寻找新路径。正如同特斯拉刺激了传统汽车业的神经，如果广汽蔚来所运用的很多经验成功了，同样可以输送回母公司。“广汽集团希望广汽蔚来作为一个先锋队，希望看到我们成功，也会有更多的资源支持。”

　　在巨人的肩膀上再“跳一跳”

　　另一家母公司蔚来，则是近年来风头最劲的新造车企业。

　　尽管产品质量、企业运营等方面还被质疑，不能否认的是，蔚来依旧在很多方面走出了一条“有中国特色的造车路”。最明显的是在用户运营方面。

　　蔚来自诩“用户企业”，拿出了一款APP与用户、潜在用户沟通交流，创始人李斌亲自下场，不仅是在线上或线下，都直面用户，沟通交流。

　　亿欧汽车曾经参加过一次蔚来组织的“用户线下交流会”，那是个周末的晚上，会场就在蔚来的品牌体验中心里，到晚的人很难找到位置，因此会场后边也站了不少人。到场的90%以上用户都是男性，几乎没有任何客套，他们抛出的问题都十分犀利，从政策、产品安全到自动驾驶等等几乎问了个遍，李斌一一解答。

　　诸多“拉好感”的品牌打法之下，让蔚来积攒了一批粉丝。2018年，这家只卖了1万辆车的企业，却卖出了100万件品牌周边产品——这对于任何一个没有品牌基础的自主品牌而言，都难以想象。

　　但这是蔚来获得的背书，与广汽蔚来无关。更何况，前者如今也在承受“与用户走太近”所带来的负面效应：每一个负面信息如果没有处理好，都有可能会被舆论放大，甚至成为一场灾难。

　　从产品思路、用户运营，再到成为第一家赴海外上市的新造车企，在一定程度上，蔚来已经建立了自己的“护城河”，但广汽蔚来的“护城河”如何建立？这是廖兵一直在思考的问题。

　　即使在很多方面，李斌都“毫无保留地把经验和教训告诉给了我们”，但只做一个追随者显然是远远不够的。

　　在对话当天，廖兵没有更细节地去讲具体的打法。“我们肯定是在这个过程当中，无论在核心技术上，还是商业模式、生态圈，都会打造一些护城河——这个护城河可能是一个错落有致的布置，最后组织起来，成为在一段时间内的壁垒。”廖兵说，“要在巨人们的肩膀上再跳一跳。”

　　在研发方面，走“集成研发”的路径，广汽蔚来也会借助广汽集团内部的资源，但主要以自行研发为主，知识产权也会归属于广汽蔚来。产品投放则依据规划，一年一款的节奏陆续投放市场，前两款都是SUV，面向大众消费者。

　　在传统汽车人擅长的领域，广汽蔚来并不慢。但对它而言，难的是在另一个领域——投资人之中获得认可。

　　融资，是需要巨大资金体量的新造车企绕不开的话题。2019年以来，只有头部的几家企业获得了新一轮融资。一方面，随着发展的节奏，估值越来越高；另一方面，资本寒冬之下愿意斥巨资押注造车项目的投资人越来越少。

　　在过往经历里完全没有融资经验的廖兵，也在学习这门新的功课。他也坦陈：“没有撞在好(时间)点子上，早个两年左右，融资可能非常容易。外部的环境也会好很多。”但另一方面，他说：“一个企业如果在发展初期太过于顺利，钱太容易拿到，会不能清晰地认识自己，认识这个环境。导致在决策上作出错误的判断。如果起步时世道比较艰难，在‘危’的情况下才会更加关注优化配置等等一系列问题——也许反倒是一件好事。”

　　广汽蔚来希望在今年第三季度前后完成A轮融资，并且也在规划上市的节奏——2022年左右满足登陆科创板的要求。

　　科创板对市值越高的企业，盈利的要求越低。估值10亿元的企业，门槛是年营业收入1亿元以上，近2年净利润累计5000万元以上。而市值达到40亿元，除对研发投入有一定要求外，还需要符合“主要业务或产品需经国家有关部门批准，市场空间大，目前已取得阶段性成果，并获得知名投资机构一定金额的投资。”

　　如果能够活下去，按照规划完成20万辆销量，对广汽蔚来而言，这或许不是个难以完成的目标。

　　“换掉脑子”

　　“在这一年多来哪方面的争论最激烈？”

　　“最激烈的部分应该是我要求他们换掉他们的‘脑子’。”廖兵如是说。打破固有思路、打破僵化机制、打破文化壁垒，是这一年多来最让他痛苦的事情。

　　为了摆脱路径依赖，廖兵要求中层以上的管理人员在思考问题的时候，要放弃以前的思维，“你必须要告诉我，你和以前的不同点究竟在什么地方，而这一点怎样保证你的效果的达成——你在回答我任何问题的时候，必须先回答我这个问题。”但让他焦虑的是：“(员工)基本上都回答不出来。”

　　在那次谈话的过程中，廖兵大多数情况都十分温和，只有在聊到这个话题，态度严厉。他迫切地希望进入广汽蔚来体系的“传统汽车人”有全新的改变。“只要不想改变的，以后是不可能生存的。未来一定会被淘汰掉，不管你现在有多强大。”

　　“定方向、选路径、搭队伍。”廖兵说，“这三个问题是最难的。”

　　他一度希望公司中互联网人员的比例能够达到40%，但现在200人的团队还没有达成这个目标，“5月统计是百分之二十几。”

　　在组织架构上，一方面，廖兵希望通过大量引用非汽车行业人员对原有固化的思维进行冲击，“只要是与汽车生产制造无关的岗位，比如软件、品牌、行政等等，我都选非汽车行业的。”

　　另一方面，则采用扁平化架构，以项目制为主导。因为工作需要，往往一个人在不同的项目组，向不同的领导汇报。

　　“大家有时候觉得好像不太好考核，但是我是特意要这样的。中国人很喜欢画框框——这一亩三分地是我的，这两个人是归我管的。但这样的划分，可以让优秀的人更快地展现出来。”廖兵解释，“有时候是领导不行，不是下面人不行。但是如果单纯走行政路线，不管他是互联网来的，还是汽车企业来的，一个人说下属不行，就意味这个人不行，这样会产生很多误判。”

　　与其他新造车企一样，广汽蔚来也面临着汽车人、互联网人两派文化的融合，“所有人都想把事情做好，每个人呈现的方式、方法不一样。有些人太过激进，很多人不懂得怎样融合——这是最大的问题。”

　　在现有体系下，广汽蔚来有接近20个人直接向廖兵汇报，包括战略、产品、融资、品牌等方方面面。他对“996”或者“007”没什么概念，只是说：“反正1年多没怎么休息过。”

　　接下来一段时间，对广汽蔚来而言，压力也更大。随着产品即将走向市场，如何让消费者对“合创”这个新品牌产生认知，还是一个巨大的难题。在这方面，廖兵也没有给出一个明确的答案，但他希望给“合创”注入一个核心理念，“核心之外，都是形式；可以有很多种尝试的方法。”

　　在广汽蔚来这盘棋局里，每一步都并不那么好下。看起来是优势的部分可能也是掣肘，“不是‘亲生的’，两家母公司能花多大额外的力气？”有行业人士这样问。此外，“产品内部之间会不会形成竞争？”

　　关于后一个问题，廖兵说：“担忧是正常的，你说完全没有竞争也不太可能。”但是，“少了你还是有很多品牌在竞争，即使未来只剩下了少数几个品牌，互相之间还是要竞争的；只有竞争才会进步。”

　　而关于前一个问题，时间才能给出答案。但显然，指望别人并不那么容易，广汽蔚来要找寻一条属于自己的路。