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　　七十年光辉历程，七十年砥砺前行;七十年成绩斐然，七十年再续华章。

　　70余年风雨洗礼和发展实践，山东电建一公司承建项目遍布全国各地和巴西、印尼等18个国家，累计投产燃煤机组391台套，核电机组6台套，光伏光热电站129台套，风电场180座，垃圾电站27台套，生物质发电机组31台套，装机总容量超过147200兆瓦;基础设施累计完成300万平方米，电网架设线路超5000公里。以卓越的工程建设业绩，为国家创造巨大的物质财富，孕育出了企业的精神之魂——电建铁军文化，以特有文化气度和责任担当构筑起了独树一帜的精神高地。正是这种独特的精神，赋予了电建铁军独特的企业品格和魅力气质，让他们拥有了吸引人、凝聚人、感召人的强大气场，成就了电建铁军生生不息、超越奋进的创新发展佳话。

　　传承红色基因，拼搏奉献写辉煌

　　公司成立伊始，就融入了红色文化基因和拼搏奉献的精神。在建国初期，公司员工面对机械化施工程度低，劳动强度大，生活、工作条件艰苦等实际困难，忘我工作，无私奉献，不断加快施工进度，出现了“吃饭要人劝，睡觉要领导下命令，休息要班长动员”的动人场面，初步形成了“艰苦奋斗、拼搏奉献”的电建铁军文化基因。

　　山东电建一公司人发扬艰苦奋斗、拼搏奉献的精神建成南定电厂一期工程，工程投产后，他们转战齐鲁大地，劈山开河，铺路架桥，东进青岛，建成了四方电厂，转战济南建成黄台电厂，开进博山建成了白杨河电厂，南下莱芜袁建成了当时山东省单机容量装机总容量最大的3台125兆瓦莱芜发电厂，为缓解当时山东省缺电局面，支援新中国初期各项建设做出了不可磨灭的贡献。

　　计划经济时期，公司广大干部员工发扬社会主义主人翁精神，顽强拼搏，敢为人先，以“设备到现场，我们说了算;条件不成熟，创造条件也要上”的强烈使命感，不断创新施工进度，先后创造了“一年投产双十万”、“六年投产六台三十万”，“一年投产一百三十万”的电力建设新成绩，“电建铁军”由此在全国叫响。

　　艰苦奋斗，拼搏奉献，让一公司人当时在辛店电厂创造的一个奇迹。

　　1974年，正处在文革期间的中国，工农业发展受到了严重的阻碍，到处都在“停工停产闹革命”。数据显示，山东省当年农业生产下降了6.2%，工业生产下降了27.1%。就在这样的大环境下，山东一建面临着建设辛店电厂一期两台十万千瓦机组的艰巨任务。面对纷纷乱世，公司党委坚守信念，明确目标，打出了“别人打乱我大干”的口号，带领全员展开了一场立壮志、抢时间、争一流的施工大会战。全国电业劳模刘光富，以“活着一分钟就要拼上六十秒”的精神，一年干了500个工作日，被誉为“电建铁人”。在这种精神的鼓舞下，所有干部职工每天连续工作十七八个小时，出现了“吃饭睡觉要人劝，休班度假靠动员”的动人场面。在当时资金短缺、物资匮乏、机械设备落后的困难条件下，一举实现了一年投产两台10万千万机组的壮举，把工期整整提前了一年，创造了当时电力建设的一个奇迹。1975年2月，全国火电基建单位工业学大庆座谈会在辛店召开，总结推广了一公司的经验。同年5月，水电部和山东省委分别召开表彰大会，授予一公司“工业学大庆先进集体”。

　　1985年到1990年，是一公司历史上值得大书特书的一笔。他们先后建成了邹县电厂1、2、3、4号机组和黄台电厂7号和8号机组，连续六年安装了六台300兆瓦大型机组，创造了电建史上的新纪录。

　　1986年，我国第一座大型商用核电站——大亚湾核电站开工建设，电建铁军，听从组织召唤，挥师南下，凭海临风，在中国改革开放的最前沿，再一次创造中国电建的新成绩。该电站在1994年获得了美国《国际电力》杂志年度电站大奖。

　　1993年11月25日，邹县三期电厂正式开工兴建，这是山东省有史以来第一次建设60千万机组，因而被称为“齐鲁第一机”。该机组汇集了当时世界上最优秀的设备和国际九十年代的先进技术，备受各方关注。

　　在这之前，60千万机组从开工到投产最快纪录是48个月，而邹三工程自开工到合同规定的1996年11月25日前投产发电，满打满算仅有37个月的时间，这期间，由于主要设备交货严重拖期、图纸交付不及时等实际困难，到1995年底，整个工期比计划工期延后了6个月。

　　1996年，该工程被列为“山东电力163工程”的重点项目，身后肩负着全省8000多万父老乡亲的殷切重托。

　　山东电建一公司的建设者们迎难而上，艰苦奋斗，展开了一场惊天地泣鬼神的超常规之战，在“不可能”中创造了无限可能，把梦想照进现实。

　　1996年12月13日零点50分，邹县电厂5号机组经过满负荷试运建成投产，仅仅用时37个月，整整将国内同类型机组最快装机速度提前了11个月。

　　1997年10月22日，5号机组通过电力部达标复检，成为全国第一台投产达标的60万千万机组。与此同时，6号机组成为全国60万千万投产达标免检机组。

　　仅在这一年，一公司就投产并网机组共计130万千瓦，占全国的八分之一强，劳动生产率位居全国第一，在中国电力建设史上留下了浓墨重彩。

　　随后，他们再接再厉，在华能威海电厂二期建设中一展雄风，投产的4号机组创造了山东省30万千万以上机组多项第一，被各方赞誉为“精品”中的“精品”。

　　“精品工程”，成为这支电建铁军的代名词，也成为他们决胜市场的“金质”名片。

　　传承红色基因，市场弄潮竞风流

　　进入新世纪以后，公司职工胸怀祖国，干精品工程;服务社会，创一流效益;锐意进取，向先进看齐;强化管理，与世界接轨;讲求信用，建千秋大业;面对复杂市场环境和国际化发展浪潮，公司应时而变，顺势勇为。

　　对外，他们大力实施走出去、精品化和多元化“三大战略”，主动参与市场竞争，眼睛向外，把发展的视野投向更广阔的天地;对内，大刀阔斧推进改革，实施决策层与作业层、主业与副业、主业与后勤“三个分离”，压缩机关冗员，充分激发了企业活力和潜能。

　　当台湾塑料大王王永庆在福建漳州投资建厂时，一公司精心准备，主动出击，一举中标了该项目。

　　试水漳州，让一公司准确把握了市场规律和企业发展规律，在接下来的日子里，他们南征北战，东突西进，一路凯歌高奏，把市场竞争优势和品牌美誉度提升到了一个新的高度。

　　在广西来宾，他们高标准建成中国第一个规范的“BOT”项目;在山东邹县，他们完成山东省首台、中国首批百万千万工程;在广东河源，他们建成全国第一座污水零排放电厂;在首都北京，他们光荣参建奥运主场馆“鸟巢”工程，并胜利攻克亚洲第一台9FB高井燃气发电机组;在新疆五家渠，他们建成中国第一座1100兆瓦空冷发电机组;在河北康保，他们建成中国第一台5兆瓦风力发电机组;在河南浚县，他们交付中国第一座黄色秸秆生物质发电工程;在山东海阳，他们承建了全球第一座AP1000百万千万级压水堆核电机组;在山东莱芜，他们不辱使命，将世界第一台1000兆瓦二次中间再热超超临界工程从图纸变为现实……

　　闯荡林海雪原，纵横天山南北，走马江南水乡，穿越云贵高原……中华大地的每一寸河山，都留下了电建铁军铿锵的足迹。

　　在继续巩固国内电建市场的基础上，公司率先走出国门，挺进印度，远征巴西，在10多个国家承揽工程，不断拓展公司业务领域。

　　1997年9月，上海电气集团公司中标印度玛考项目，为了更好地完成这个国际项目，他们主动邀请在国内久负盛誉的山东电建一公司参加安装、调试、运行的投标。

　　山东电建一公司抓住这个天赐良机，一举拿下该项目。

　　尽管该项目仅仅是3台2.5千瓦的小工程，但它的意义却是非凡的。它不仅是中国电力工业首次进入印度电力建设市场，同时也正式开启了一公司走向国际市场的第一步。

　　2003年4月，他们再次闯入印度市场，以EPC总承包的方式承担了当时中印之间最大的经济贸易项目——印度巴考电厂4台135兆瓦机组的建设，这是中国电建企业第一个国际EPC总承包项目。该工程于2003年11月24日正式开工，2006年1月29日，4台机组全部移交，并且创造了7个月内移交4台机组的纪录，被《新印度报》等各大媒体称作“印度最好的电厂”，被业主方盛赞为“世界第八大奇迹”。

　　玛考电厂和巴考电厂的成功履约，让一公司乃至整个山东电建在印度市场获得了高度的信任，也推动了一公司拓展印度市场的“多米诺骨牌”。

　　2007年和2009年，公司接连中标BALCO 4×300兆瓦、KMPCL6×600兆瓦和塔尔万迪3×660兆瓦三个项目，形成了印度火电项目“集群”，成为在印度承揽工程最多、合同金额最大、市场影响力最强的中国电建企业之一。

　　由“借船出海”做项目专业承包，到国际EPC总分包，再到国际EPC总承包，山东电建一公司的国际业务蒸蒸日上，实现了三大跨越。

　　2006年8月19日，山东电建一公司与中信国华公司签署巴西坎迪奥塔火电厂二期C项目总分包协议，成为第一个挺进南美市场的中国电建企业。

　　2010年12月29日，历经四年时间，1300多个日日夜夜，坎迪奥塔项目圆满完成168小时满负荷试运行，电建铁军初涉巴西，即一战功成，一举奠定了在巴西和南美市场的地位。

　　此后，公司又先后中标和承建了巴西马托格罗索、CEEE、厄瓜多尔辛克雷等7个输电、变电项目，签订了拉美第一条、全球第四条800千伏——巴西美丽山直流特高压EPC项目，成为在南美承揽项目最多、市场美誉度最高的中国电建企业。巴西美丽山直流特高压EPC项目提前高质量投产，获得巴西政府和业主中国国家网的高度赞誉。

　　看着世界地图做企业，沿着“一带一路”走出去。

　　公司抢抓发展先机，先后中标了哈萨克斯坦乌斯克门、巴基斯坦萨希瓦尔2×660兆瓦项目、土耳其AVDAN燃煤电站，印尼南山、印尼韦达贝、印尼摩洛哇丽等项目。特别是萨希瓦尔项目的建设在“一带一路”上实现了深圳速度，主体实际安装工期仅为22个月。机组建成投产后，年发电量近100亿Kwh，对缓解当地电力短缺、改善民生，加速发展具有重大的意义。《亚新综合体育·（中国）官方网站联播》、《人民日报》、《亚新综合体育·（中国）官方网站直播间》等主流媒体多次对萨希瓦尔项目进行报道。

　　检修运维和调试运行业务也跨出国门，在印尼、孟加拉、东帝汶等国家承揽了一批工程。

　　从中亚腹地到天竺之国，从太平洋沿线到印度洋周边，一个个非凡的工程犹如一颗颗闪亮的明珠，映射出山东电建一公司在国际化战略中的远大前程。

　　传承红色基因，转型发展谱新篇

　　转型发展是中等企业实现规模发展的必由路径。当前，世界经济在深度调整中曲折复苏，国内经济继续保持中高速增长。全球能源电力需求稳步增长，基础设施投资逐渐增多，国际能源建筑市场前景广阔。国家“一带一路”、“新四化”战略实施催生了大量的基础设施业务。公司面临的机遇大于挑战，未来大有可为。公司上下因势而谋、应势而动、顺势而为，把市场倒逼的压力转化为改革创新、转型升级的动力，积极作为，勇于担当，在发展变化的环境求新求变求突破，不断开辟企业转型发展新境界。

　　面对新的机遇和压力，山东电建一公司新一届领导班子对当前的形势和未来的发展进行了深入的思考，引导广大干部职工充分认清竞争性企业的本质，树立起与市场环境相适应的危机意识、创新意识和主动赶超意识，打破了制约发展的“思想枷锁”。

　　公司党委充分发挥政治核心作用，积极带领大家解放思想，转变观念，改进作风，以新思维、新形象不断接受来自市场的变化和挑战。

　　举大兵者当先计而后行，成大事者必先谋而后动。

　　公司领导班子以战略思维谋全局，明确了“优先国际，合理布局;巩固国内，产业延伸; 创新模式，投资助推;科学定位，精准多元”的战略方针和成为管理技术型、质量效益型国际知名工程公司的宏伟愿景，科学地描绘了企业未来的发展蓝图。在新的战略思维的引领下，山东电建一公司的改革创新“换挡提速”，企业转型欣欣向荣。

　　向改革要活力。针对业务发展需要，公司进一步调整优化企业组织架构，理顺业务流程，压缩管理链条，构建起公司业务管控一体化系统，以信息化建设新平台，全面推进一体化管理，形成了“管控有力、支持到位、主业突出、多元创新”协调发展的集团化架构。创新项目运作，推进“四部一室”扁平化管理，开展项目部流动红旗竞赛，推进项目轻装上阵、优质履约。整合专业工程公司，着力提升专业化服务能力和水平;瞄准细分市场，成立新能源、检修运维、调试运行、基础设施、电网工程、物资供应/物贸科技公司;组建工程设计咨询院和科技管理部，进军高端市场，延伸产业链条，大大提升了企业多元创效能力。

　　向管理要效益。公司大力强化一体化营销体系建设，赋予各二级公司经营职能，鼓励和带动各单位利用公司品牌影响力和专业技术优势闯市场、拿订单、保发展，激发了活力，盘活了全局。树立“市场导向、绩效为先”的经营理念，实施全方位经营业绩考核，下大力气根治“跑、冒、滴、漏”通病，开展成本攻坚、商务风险防范活动，真正把经营压力传导给了每一个管理环节、每一个人。

　　向人才要发展。公司深入推进“三项制度”改革，大力实施业绩导向的全方位绩效管理体系，构建以薪点工资制为主、多种分配方式为辅的薪酬分配机制，着力提升职工的收入水平和生活品质;建立了“五大职系”员工专业发展通道，拓宽了员工职业发展空间;组建公司专家库、评选优秀专业技术人才、开展“金牌项目经理”和“十佳百优”“双十佳”先进典型评选……形成了“尚德用能、人尽其才”的先进人才文化，培育了一批全国岗位能手和技术标兵，实现了员工个人价值和企业发展的和谐统一。

　　坚持创新驱动，推进资本运营，投资豪顿华风机、菲尔普斯道奇电缆、蓬莱发电厂、成都加气站等项目。创新商业模式，实施投资拉动，以融资形式总承包了新疆信友奇台项目、苏怀高新项目，莱阳PPP、东营PPP项目、青岛高端封测项目等基础设施项目。

　　向高而行，“刀刃向内”抓改革

　　前些年，受内外部因素制约，与先进企业对照，山东电建一公司发展的步伐相对慢了，在电工企业年度对标中，公司仅有一两项指标排在前列，其他指标基本上处于平均水平，有的甚至低于平均值。

　　2021年5月，以张洪梅为代表的公司新一届班子走马上任。任前谈话会上，集团公司领导明确指出，山东电建一公司发展比较稳健，希望新一届班子扛好“铁军”大旗，争创行业标杆。

　　“稳健”两个字，从字面理解是稳定、健康，不给上级添乱，是肯定;从另一个层面理解则是步子迈得小了、发展慢了，是鞭策。

　　山东电建一公司作为一家老牌的电建企业，一直是我国电力行业标杆，被同行业称赞为“电建铁军”。

　　上级领导对公司的讲话，深深刺痛着新一届班子。

　　形势逼人，不进则退，进慢了也是退。我们必须要有“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，以更快步伐、更强干劲、更实措施、更高标准做好改革发展各项工作。

　　2021年8月13日，公司年中工作会议上，张洪梅向全体干部职工发出“一个致力、两个加快、三个争先” 响亮的号召。

　　致力高质量发展，就是要提高经营效率，做优运营质量，优化产品服务，提升价值创造，实现公司高效率、高质量、高效益发展。加快业务结构调整，就是要依托“大基建”，聚焦“投建营”，打造“3+N”业务新布局;加快提升子分公司发展，推动二级单位全力担当经营、履约、创新和人才培养、产业发展任务。要自抬标杆，敢于“跳起来摘桃子”，始终保持敢为人先的勇气和激情，想争先、能争先、促争先。

　　清新的空气扑面而来，一列改革举措接踵而至。

　　火车跑得快，全靠车头带。总部强则企业强，公司党委进一步明确总部是“战略决策中心”职能的定位，面向市场、面向价值创造，调整总部机构设置，优化整合职能管理，职能机构由18个精简至14个，富余人员充实到二级单位和项目部，推动业务与管理人员下移，实现总部机关“瘦身”强体。发挥总部“高效引领、价值创造、资源赋能、数字管控、监督纠偏、防控风险”作用，在总部机关开展亮身份、亮职责、亮承诺“三亮”行动，引导党员干部走在前、作表率。推行职能部室工作月报制，把基层赋能作为管理考核重点，推动总部主动对二级经营单位赋能、服务和帮扶，将职能管理延伸落实到项目履约全过程。一时间，职能部室主动下基层、进一线蔚然成风，各种送管理到一线，送技术到一线，送服务到一线等持续不断。公司适时成立专项工作组，对项目部安全、质量、经营等进行专项指导督导，赋能项目安全优质高效履约。

　　没有二级单位的实体化，就没有真正的集团化。公司党委坚持集团化发展道路不动摇，把二级单位定位为企业利润中心，推动二级单位“自主营销、自强专业、自控履约、自营法人”，提升“四自”发展能力。调整西北公司、华南公司、北方公司等平台单位职能，发挥其前端营销，贴近市场，服务客户优势，推动其向实体公司化转型。成立国内总承包部，提升国内EPC类业务管理能力，增强国内大项目获取能力。调整海外事业部职能，统筹推进国际市场开发、项目履约及风险管控。整合散、小、弱，推动资源整合集聚，撤销检测公司，将检测职能划转国内总承包事业部;合并物贸科技与调试运行公司，组建能源科技服务公司;将海阳设备公司、河北装备公司，分别划转至青岛公司、河北分公司管理，推动设备技术公司轻上阵，等等。公司一下形成二十个法人性质的经营实体，各单位争先恐后抢市场、拿订单、保发展。2023年，二级单位市场开发贡献率超过60%，公司集团化发展的路子越走越宽阔。

　　项目部是公司运营管理的主要单元，是公司效益的源泉，是展示公司实力的窗口。公司调整项目管控方式，将项目统一划转到二级单位管理，推动二级单位真正成为集市场开发、项目履约、资源配置、成本管控、人才培养于一体的运营平台。二级单位采取“一体化”“高度介入式”管理，统筹资源，协同发力，推动项目履约。项目部强化责任担当，加强工期、质量、安全、成本、环保等要素管控，创新形成“抓两头、带中间”管理方法，打造形成“抢开工组织，抓关键节点，保合同工期”核心竞争力，推动项目高效履约。近年来，公司每年完成履约项目200余个，收到业主方表扬信300余封。

　　2023年12月24日，国家优质工程奖总结表彰大会在北京会议中心召开，在这场我国工程建设领域设立最早、规格最高的国家级质量奖表彰大会上，山东电建一公司一举摘得两项国家优质工程金奖，两项国家优质工程奖，为“电建铁军”这块金字招牌再添新砝码。

　　创新机制，激活“一池春水”

　　扭住改革 “牛鼻子”，在山东电建一公司，改革不单单是机构的精简整合，更多的是机制的创新和管理的提升。

　　近几年，山东电建一公司干部职工感受最深切的一个字就“忙”。的确，企业人员没有大的增加，营业收入、利润总额、合同存量等主要经济指标翻了一番，这个“忙”字可见一斑。

　　只有机制活起来，企业才能活起来。山东电建一公司党委认为作为充分性竞争行业，创新驱动是公司高质发展的“第一动力”，必须用创新来改变企业成长的基因。2022年，公司主动申请入围国资委国企改革“科改示范企业”，以改革创新在更深层破解高质量发展的体制机制障碍。

　　坚持创新驱动。组织召开创新大会，以理念创新为先导，统筹推进科技、模式、管理、文化“四个创新”，立项实施创新课题39个、科技创新项目239 个，用好科技创新和市场化两个机制，提高创新发展能力和价值创造能力，打造新质生产力，培育企业发展新优势。

　　坚持以奋斗者为本。建立内部“赛马”制，把二级单位市场开发、营业收入、利润完成、项目履约、品牌维护等纳入月度经营对标，通过每月“亮晒”成绩单，年度经营责任制考核兑现，二级单位主要负责人薪酬差距达4.6倍，推动二级单位“知不足而后进，望远山而前行”。

　　实施任期制及契约化管理。与二级单位经营班子、管理部室部门主要负责人41家常设机构、242人签订任期制责任书，明确岗位责任、目标任务和考核举措。突出业绩导向，推动契约化考核结果刚性应用，对业绩差、评价低的干部进行警示谈话、调整岗位，仅2022年，就有11名中层干部退出二级单位班子领导岗位，彻底扭转干部终身制，推动干部管理带来新气象。

　　推行全员竞争上岗。突出岗位价值、淡化干部身份，深化竞聘上岗机制运用，通过公开竞聘、“全体起立”等方式选聘管理人员，先后有9家二级单位37名班子成员通过竞聘方式上岗，新聘任管理人员中竞聘上岗比例90%以上。在丰汇设备技术公司改革中推行定岗、定编，推动全员竞争上岗，压降各类人员60余人。在新兴业务领域采用竞聘方式引进外部职业经理人担任主要负责人，发挥外部人员“鲶鱼效应”，进一步激发干部队伍干事创业激情。

　　实施人才强企业战略。明确“113575”人才工程建设目标，搭建网格化多路径员工职业发展通道，设置行政、项目、职能、技术、技能、辅助服务等六大岗位序列，每一岗位序列对应一种职业生涯路径，实现纵向能力等级晋升、横向通道转换及向核心岗位的水平流动，打破人才成长千军万马挤“独木桥”的情况。公司666人由行政、管理转聘至项目经理序列，壮大了公司项目经理团队。

　　规范冗员退出渠道。开展长期不在岗员工规范治理，依法依规促进不在岗人员重新上岗或与企业解除劳动关系，采取终止劳动合同、辞退等方式，解除劳动合同关系17人， 35名长期不在岗人员重新走上工作岗位，减轻了企业包袱。

　　用足改革“关键一招”，用好创新“第一动力”，一系列改革措施的落地实施，激活了企业高质量发展的一池春水，干部员工干事创新激情空前高涨。公司在建百万机组工程 13 台套、燃机工程 12 台套，在建项目数量和规模再创历史新高。

　　2023年，在国资委“科改示范企业”专项考核中，山东电建一公司以第46名的好成绩获评“标杆企业”，位列中国电建集团综合改革考评第一名。

　　党建领航全力保障促落实

　　“一个行动胜过一打纲领。”改革的方向定了、路线明了，关键还是要落实到位。

　　改革进程中，免不了噪音、杂音入耳，避不开不理解、不配合掣肘。对此，公司党委发挥“定海神针”作用，坚持“三个到位”，即领导到位，成立由公司领导牵头的领导小组，所有组织机构、改革举措均经党委统一决策部署;组织到位，注重发挥各级党组织政治功能和组织功能，确保改革工作有序实施;宣传到位，引领二级单位建立健全过程中的舆论导向。

　　2022年10月25日，党的二十大刚刚闭幕，公司党委班子、各单位党政主要负责人、党员代表走进山东省博物馆，集体观摩学习新时代山东省省直机关党的建设成果展，释放出坚定“走在前、作表率”强烈信号。

　　2023年4月28日，主题教育读书班开班之际，公司党委班子、外部董事、二级单位主要负责人走进华为开展标杆学习，沉浸式观摩“大潮起珠江——广东改革开放40周年展览”，在 “敢为人先、勇立潮头”“增创优势、砥砺前行”“走在前列、当好窗口”三个篇章中，深刻感悟改革创新力量，坚定做强做大做优的信心和决心。

　　公司党委调整形成“522”新发展规划，制定党建领航、服务创优、四自创先、履约创效“一领三创”实施方案，组织开展经营管理提升三年行动，对标一流企业建设标准，更加注重经营成果的“含金量”，更加注重提升企业价值创造力。

　　在推动二级单位做实改革进程中，公司党委坚持管理与服务“两手抓”，特别是在二级单位领导人员的身份转变过程时，坚持做到“扶上马，送一程”，为其提供充足服务和有力保障。

　　建立二级经营单位管理成熟度分析模型，基于管理成熟度开展授权放权，发布《总部对二级经营单位管控事项清单》。对公司现行规章制度及流程进行全面梳理，以管理手册为载体推进制度流程标准化建设，形成 20 个管理分册，实现“一册在手，就能知道做什么、如何做、怎样才算做好”。在人力资源配置上，通过公开竞聘等方式，选优配强二级单位领导班子及下属部门负责人，将最优秀的人才选配到最匹配的岗位上。同时，由二级单位自主对所辖区域内人员进行灵活调配，发挥人力资源最大效能。成立生产运营中心，依托工程数字化平台，及时掌控项目履约进展，发挥总部机关职能兜底作用。

　　公司政策保障加上职能部门服务支持，增强了二级单位抓市场、强经营、保履约的信心和决心。以西北公司为例子，目前，公司大大小小的项目就有40多个，业务范围覆盖到火电、光伏、风电等多个领域。

　　近年来，山东电建一公司3+N业务布局更加优化，集团化高质量发展的成色更足、底色更加厚实。

　　走过千山万水，仍需跋山涉水。

　　山东电建一公司董事长、党委书记张洪梅表示，改革开放，是决定当代中国命运的关键一招，也是推动铁军事业不断迈向新高度的关键一招。新征程上，我们将以“科改行动”深化提升为抓手，坚持依靠改革创新增强发展动力，加快推进企业战略转型和高质量发展，踔厉奋发、勇毅前行，不断书写新时代新征程铁军事业新篇章。(郭凯刘学良杜万朴)