自上世纪60年代首次走出国门承担援建任务以来，水电十一局始终与世界经济同频共振，以工程建设为依托、以履行社会责任为使命，不断拓展国际化视野，提升国际化能力，架设工程建设者和属地国家沟通的桥梁，为国家经济社会发展和参建国家的经济建设做出了应有贡献。
35年的创业历程，水电十一局本着合作共赢的理念，以他乡当故乡，不断探索属地化实施路径，提升属地化管理水平，在授人以渔中赢得效益与口碑，属地化建设从水土不服、举步维艰到峰回路转、大有作为，成为站稳国际市场、高质量发展的制胜法宝。
35年栉风沐雨，以他乡当故乡；35年风华正茂，用担当体现责任的延伸。
思维碰撞
上世纪九十年代中期至本世纪初，十一局海外项目主要位于亚洲和非洲等经济落后地区，当地经济基础薄弱、人均收入低，同时项目合同管理模式单一，对施工人员能力要求不高。基于此，海外项目大量从当地社会招聘劳务人员和零星技术人员，大大降低了成本，在项目经营管理中取得了明显成效，形成国际业务属地化雏形。
2011年，十一局中标楚哥斯达黎加卡斯水电站工程，进入美洲高端市场。进入市场前，项目人员对中南美洲高端市场的严格要求是有一定准备的，做了大量的前期工作，但是显然不够充分。
美洲市场履约标准高、规范要求严苛，当地社会习俗惯例与国内或其他传统国际项目相差甚远，例如合同要求“项目高级管理人员必须在当地专业协会注册并且应具备15年以上从事国际工程管理相关经验”，仅这一项要求就将中方管理人员“拒之门外”。
当地建筑标准、设计规范等远高于或不同于曾经干过的项目，例如引水钢管上一个200毫米直径取水口滤网的设计，国内设计院花费3个月设计出来业主方却不认可，最终在当地工程师帮助下，设计才得以通过。
几乎所有机电设备的油漆都是到现场后返工重做。
当地HSE规定繁杂严苛，施工有石头掉进河里、卫生间没有配备香皂、劳保手套破了一个洞等等曾经引以为常的事情都可能被要求停工。而且大家很快发现，这里的施工习惯、操作手法也和曾经干过的项目千差万别，曾经的“专家们”到这里钢筋不会绑扎了，连水管气管都不会连接了。
初遇美洲市场，十一局人遭遇到了从未有过的尴尬和挫折，业主的停工令频频而至，施工举步维艰，让曾经的“能工巧匠”寸步难行。
为了盘活项目，十一局人主动转变思维，开启了一场灵魂深处的革命，采取开放的属地化管理模式，聘请当地符合资质要求的高级管理人员参与管理，寻找熟知当地规范、实力强的设计团队进行合作。
十一局人也在磨合中开始进行触及灵魂的反思，认识到强烈的规则意识和严格的过程控制，是项目高水平履约、企业走向高端市场必不可少的一步。
从最开始的排斥和抗拒到欣然接纳，从激烈的碰撞到互相理解和信任，中西方文化在这里找到了认同点，项目的施工形象也在迅速发生着变化。
2016年12月9日，楚卡斯水电站顺利移交业主，实现了良好履约。
楚卡斯水电站项目的碰壁和成功，在十一局国际业务属地化进程中具有里程碑意义。从这里开始，十一局的属地化从低端的劳务属地化逐步迈向高技能人才、高级管理人才和管理资源的属地化，这种思维的彻底转变，成为楚卡斯项目成功履约的关键，也促使十一局人培养出了适应高端市场的专业管理团队，为后续开拓美洲市场提供了决定性的条件。
创新受挫
哥斯达黎加楚卡斯水电站项目的成功履约，极大地增强了十一局人在美洲市场大展拳脚的信心，接下来的几年，十一局人又先后在美洲洪都拉斯、玻利维亚等国别承建了不同类别的水电站项目，均取得了良好履约，属地化管理经验进一步得到了完善和推广。
2018年12月，十一局中标巴西伊利亚水电站技术改造项目，这也是在巴西国别承建的第一个工程。
十一局综合考虑后决定与原机组供货商巴西一家当地公司组成松散联营体进行合作，对方负责供货，我方负责安装。
由于联营体合作方是当地知名公司，并且已经有了机组生产相关经验，十一局人对松散联营体的模式是十分有信心的，迫切希望通过这个项目打开巴西市场。但是现实给了大家当头一棒。
施工过程中，联营体公司派出人员的能力根本达不到需求，经常供货延期，造成我方工期延误。由于是联营体内部问题，因此无法向业主提出索赔，也无法申请调差，给项目带来较大亏损。同时，由于文化理念和施工工艺的差异，项目部组建的20余人的中方团队在管理属地员工过程中也频频出现问题，施工效率大打折扣。
协作和沟通上的不顺畅，加上工期延误、成本增加、履约风险等一系列问题，松散联营体模式出现“翻车”，成了履约最大阻碍。经过一年多“削足适履”的痛苦，2020年9月底，十一局及时止损，退出项目实施，将工作重点转向变更索赔。
这个项目尽管得到及时止损，但也给十一局人敲响了警钟：属地化推进既不能冒进也不能犯经验主义，必须对合作伙伴进行详细的尽调，我方必须牢牢掌握联营体主导权，确保处于工序上游，同时要高度重视属地化高级管理人才的聘用。
主动求变
2020年3月，境外疫情爆发。拉美各国几乎全部进入了经济衰退期，去全球化呼声愈演愈烈，美洲市场面临的形势相比其他区域更加严峻和复杂。加上拉美地区本身就有知名国际承包企业，而且欧美企业也在这里扎根较深，市场竞争非常激烈，中资企业稍有不慎就会小亏变大亏，甚至失去整个市场。
面对疫情和巨大变局，许多中资企业纷纷从拉美市场退出。
从巴西技改项目中受挫的十一局人同时也面临着历史上最严峻的选择，靠自身单打独斗根本无法适应当地的管理模式；完全属地化以包代管，项目极容易失控；继续采取联营体模式，前车之鉴历历在目。如何能够在严峻复杂的国际环境中谋求发展，成为困扰十一局人的最大难题。
十一局人可能最不缺乏的，就是应变求变、绝地反击。其他企业的退出，对我们来说不就是机会吗？十一局审时度势，从公司到海外事业部再到美洲分局，分析形势、深度研判，思路逐渐清晰，确定了“坚守并且深耕美洲市场”的战略决策。
经过对美洲市场进一步深度分析，十一局逐步确立了“属地营销拿项目、属地联营管项目”的思路，即在市场开发阶段就吸纳有实力的当地公司参与，在项目实施阶段，与当地公司的优质资源分别组成技术、管理等联营体模式组织施工，进一步提升属地化深度和广度，防控风险。
这一管理思路在巴西圣保罗地铁二号线项目和秘鲁绿色海岸公路项目的投标和履约中得到了充分实践并且大获成功。联营体下，十一局牢牢掌握联营体控股权和项目管理的主导权，中方人员担任财务和物资等关键岗位，对项目各个阶段监管把控，打造了“中方人员深度参与项目实施，充分利用属地资源优势”的管理模式。巴西圣保罗地铁二号线项目仅有9名中方员工参与项目，管理人员属地化率95%以上，作业人员100%属地化，但是管理井然有序，经营履约良好，打造了联营体的样板。
与此同时，我们对联营体合作方的监管也在逐步完善。美洲分局结合实际制定符合联营体模式的考核管理办法，根据年度考核成绩落实外籍主要管理人员和现场工作面负责人绩效奖金。巴西地铁项目引进信息化管理系统，实现了对各作业面和监控点的实时监测、数据的收集、共享以及对设计图纸的在线审批，极大地提高了管理效率，尤其在境外疫情发生后，系统在维持管理正常运行方面起到了非常关键的作用，为下一步大型联营体项目的实施积累了丰富经验。
通过属地多样化联营合作模式的深入实践，十一局实现了和国际大型企业的同台竞技，在学习先进管理理念的同时，展示并输出了企业的施工能力和管理理念，提升了国际化管理能力，也得到了所在国业主与承包商的支持和认可。
积极探索
属地化管理在美洲市场大获成功的同时，非洲区域也在不断的摸索和前进。
2015年10月，十一局签约的第一个百亿工程——下凯富峡水电站正式开工建设，这是赞比亚40年来投资开发最大的工程，被称为中赞合作的“一号工程”，也是“一带一路”典范工程。
面对赞比亚下凯富峡水电站技术难度大、管理要求高、属地化人员需求量大但是素质能力达不到要求的问题，十一局人及时转变思路，树立“授人以鱼且授人以渔”的理念，以赞比亚下凯富峡水电站项目为依托，创办中国水电培训学院，为当地人提供免费的教育培训。
这一举措，不仅为工程建设提供了源源不断的技能工人，也为赞比亚培养了大量基础设施建设领域的急需人才。该培训学院被纳入赞比亚国民教育体系，陆续有300余名学员从这里毕业并开启新的人生。
中国文化理念辐射至遥远的非洲，让更多的人受益。
通过下凯富峡水电站项目的实施，属地资源从被动输入变为主动培养，十一局属地化管理开启了“变无为有”的思路，迈入了新的发展阶段。最为重要的是，通过该项目的实施，十一局培养了大量语言好、管理强的人才队伍，锻造了一批技能过硬、认可十一局文化、愿意长期跟随十一局的属地人才，这一宏伟工程也成为中非友谊与合作的生动体现，为非洲区域的市场拓展增添了载入史册的一笔。
雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。
多年探索,十一局在属地化建设中有过彷徨、挫折，有过思考、转变，也有了经验、收获。随着海外分局、各大区域总部、区域经理部的成立，十一局海外市场营销及履约管控持续前移，属地化深度和广度不断推进，逐步形成了可复制、可推广的属地化制度体系，同时也让我们更加坚信没有属地化，难有国际化。
于高山之巅，方见大河奔涌；于群峰之上，更觉长风浩荡。截至2022年，十一局国际业务连续六年获评中国电建集团公司国际工程履约评价A级企业，属地化的实施在十一局国际业务发展历程中起到了至关重要的作用。
新的征程，十一局人的时代考题已经列出，我们怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成，势必写出更加辉煌的答卷。
赞比亚下凯富峡水电站
洪都拉斯帕图卡III水电站
巴西地铁2号线
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