本网讯 什么是对标？对标不仅是提升管理水平的重要抓手,更是无处不在、无时不用的工作语言。面临严峻的电力生产经营形势，中国华电集团公司江苏分公司利用“全面对标”这一有力抓手，建立起对标找差距、攻难点、严考核、抓提升的工作机制，发电量同比上升5.7%，供热量同比上升29%，上半年综合资金成本率排名集团公司第一位。
在江苏公司对标分析专题会上，该公司开门见山，“我们上半年的对标情况不理想，有明显下滑，这次会议的目的，就是要大家认真思考如何扭转目前的局面。”“亮丑”只是手段，勇于“亮剑”对标赶超才是目的。“要以问题为导向，坚持对标找差距、定措施、补短板，制定赶超计划。通过区域对标，系统内横向、纵向对标，制定措施，不遗余力提升指标水平”，对于对标要达到的效果，该公司目标明确，思路清晰。江苏公司坚持以基层企业为重点，深入排备生产管理、培训管理、考核追责、班组建设等方面薄弱环节，以“双治理”和现场7S管理常态化为抓手，认真开展安全隐患排查，完善缺陷管理机制，规范安全管理水平，提升安全管控能力。
坚持以对标为核心手段，开展“市场、对手、先进”多维对标，对指标找差距、对管理找原因，紧盯“跑动中”差距大小的变化。以市场为参照系，树立全员市场意识，积极扩展发电、热力、天然气、煤炭、资本、附属产品和政策“七个市场”，在市场竞争中，发现差距、检验实力。积极开展全面对标分析，对区域内重点发电企业的指标完成情况进行跟踪分析，及时准确掌握区域内发电企业的指标情况，及时调整策略应对变化莫测的市场；坚持每日统计、月度经济活动分析相结合，落实对标责任，确保对标预测和控制分值零误差。
江苏公司通过降本挤出“水分”，瞄准全年煤价控制目标和区域煤价先进标杆，逐月分解目标，缩小差距、迎头赶上，将对标管理覆盖到计划、采购、调运、合同结算、接卸、煤场管理及入炉耗用等厂内外燃料管理全过程，及时组织指标分析，落实整改措施，加大考核力度，实现煤价的真正可控在控。深化资金计划、全面预算管理和成本费用控制，强化对标分析，进一步提高资产质量和财务状况，压降成本费用。
