广州供电局落实“三位一体”财务经营管理体系

　　近日，广东电网公司广州供电局召开标杆经营组跨专业评审会。会上，11家基层单位就经营组支撑本单位创优争先财务保障作用发挥、经营组联动业务部门协同推进经营任务等方面进行了全方面讨论。

　　广州供电局贯彻落实南方电网公司提出的“按前中后台理念优化战略财务、业务财务、共享财务‘三位一体’管理系统，推动财务运行机制从传统的金字塔模式向前中台模式转变”部署要求，着力于将财务管理向业务端延伸，以建设标杆经营组为业财桥梁，按“设定领先标志、承接创新领域、推进具体任务、精细试点管理、推广成果经验”五步走，推动世界一流财务经营管理体系在基层单位有效落地。

　　项目标杆工期模式成效初显

　　广州天河供电局一直以来积极投身电网固定资产建设，投资规模、项目数量近年均居广州供电局前列。但这也造成在标杆经营组成立前，在建工程余额居高不下，“投产—结算—决算”工期约为165天，远超120天的标杆工期等问题，亟须提升效率。

　　2023年，广州供电局财务部联合天河供电局经营组成立标杆工期建设专班，专项调研和推进该局的项目工期进度。为更好发现问题，建设专班多次克服高温影响，深入天河供电局项目的施工现场调研交流，从海量图表数据中制订严格的时间和成本控制计划，在充分论证基础上，天河供电局在区局中率先开展了“配网基建项目决算工期”试点，形成“两压降，四优化”解决方案，结决算全过程管控取得显著成效。

　　2023年，天河供电局实现项目结算及时率和增资及时率双100%，全年295个项目结决算平均工期压减到101天，同比压减38%，优于120天标杆工期目标;结算增资平均时长少于60天;在建工程异常余额清理完成率达到95.18%，并作为优秀试点案例向广州供电局分享经验。

　　成本管控能力不断提升

　　在白云供电局会议室里，经营组团队深入讨论标准成本的应用，一遍遍翻阅着标准成本应用资料，偶尔敲击键盘记录下灵光一闪的想法。

　　长期以来，白云供电局面临着愈加复杂的运维环境和持续上涨的修理成本的困境，传统的财务模式已难以满足业务需求。为此，在广州供电局财务部的指导下，白云供电局开展了标准成本的试点工作，通过分析业务部门报预算数与标准成本的差异原因，评估确认最终预算数。“‘标准成本+专项支出’差异化管控模式为广州供电局在全网首创，在优化成本结构的同时引导资源投向保障电网发展等核心领域，成果获南方电网公司认可推广。”广州供电局财务部专责黄卓妍介绍。

　　通过试点，白云供电局有效实现对预算的精准管控。2023年预算完成率99.86%，在基数较2022年增加1.43亿元的情况下，完成率提升1.13%，实现成本完成额、完成率双重提升。

　　将建设成效共享片区传帮带

　　“随着标杆经营组模式在这些试点单位的成功应用，将会有更多单位跟进实施，进一步推动整体经营水平的提升。”广州供电局财务部高级经理张雅露介绍道。

　　在广州供电局致力于服务和支撑公司战略发展的宏大目标下，标杆经营组建设成为了一个典型案例，展示了从小切口深耕细作的精益管理理念。

　　2024年，广州供电局将持续落实南方电网财务组织机构优化调整工作部署，在全网率先打造县区局财务经营管理标杆，在形成可复制、可推广的标杆经营组经营管控模式基础上，谋划建立一批建设成效共享片区，推动片区在不断实践中形成辐射全网的标准化规范化成果，为“三位一体”财务管理系统建设贡献广州实践和案例。(胡殊源 钟绮娜)