“通过公开竞聘，我幸运地调整到现在这个岗位。公开竞聘让公司年轻员工、基层员工享受到了改革红利，不仅激励了员工奋发作为，更激发了公司发展新活力。”近日，谈及对新岗位的履职感受，南方电网财务有限公司(以下简称“南网财务公司”)财务共享中心资深总经理助理刘元勋不无感慨。
刘元勋原为南网财务公司云南分公司计财部经理，2021年，围绕“四个平台+现代司库管理”的战略定位，南网财务公司以本部去“机关化”为突破口，压缩业务管理链条，严格控制人员编制，提升管理效能。通过组建公司级财务共享中心，撤销原各分公司计财部，将原公司本部、分公司两级计财机构履行的标准化、同质化业务集约到共享服务平台，原各分公司计财部撤销，所有人员全体起立参加财务共享中心岗位竞聘，刘元勋在这次公开竞聘中以优异的表现获得了现有职位。
大力开展岗位公开竞聘，让人才脱颖而出，是南网财务公司深化国有企业劳动、人事、分配制度改革(以下简称“三项制度改革”)的一个缩影。今年以来，南网财务公司按照南方电网公司的总体部署，以《南方电网公司三项制度改革三年行动方案(2020—2022年)》为指导，持续深化三项制度改革，推进管理人员“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”，进一步优化组织机构，持续提升员工的市场意识和服务意识，激发员工干事创业、破解改革发展难题的内生动力，有力提升了企业的组织活力和管理效率。
绩效激励 收入能增能减
“干与不干一个样，干多干少一个样”，搞一碗水端平、吃大锅饭等现象，一直是国企改革中难以突破的瓶颈。南网财务公司从啃“硬骨头”开始，深入推进三项制度改革。
围绕打破“高水平大锅饭”，南网财务公司以考核分配制度建设为切入点，修订完善《公司工资支付管理实施细则》《公司领导人员综合考核评价实施细则》《公司员工业绩考核实施细则》《公司奖励管理实施细则》等制度体系，开展收入调节。加大绩效工资占比，优化基于业绩积分的岗薪级正常晋升机制，强化考核结果与薪酬的挂钩力度，合理拉开同层级收入差距。把奖励作为调节收入差距的有力抓手，优化奖励管理。对推动重点攻坚任务、突破性任务等集体和个人进行特殊贡献奖励，在南网财务公司金融业务系统2.0建设过程中，首批列支百万用于奖励推动金融业务系统上线的个人共70人。围绕南网财务公司全年经营目标，实施全员超额贡献奖励，按组织设置差异化的考核指标，实施分项、分级兑现的奖罚办法，赋予直线经理奖励内部分配权，形成有效激励约束，奖罚最大差额约占职工平均工资的11%。通过一系列组合拳，效果立竿见影，干得多、干得好，收入也随之增长；干得少、干得差，收入就会下降，真正实现了“干多干少不一样”。
高薪低效也是国有企业分配体系中存在的一个问题。如何让高管的高薪发挥与之相匹配的价值，在决策时平衡好当期与长期、收益与风险的关系，确保公司稳健经营和可持续发展？南网财务公司早在2017年就制定了《绩效薪金延期支付及追索扣回管理办法》，创造性地将高管绩效薪金按层级分为不同比例延期支付，公司主要负责人延期支付薪金约占其薪酬总额的33%，公司其他领导班子成员延期支付薪金约占其薪酬总额的24%，延期支付周期为三年。同时，如果发生业绩不达标、工作决策失误、对公司经营管理带来不良影响等情形，绩效薪金还将被追索扣回。
“绩效薪金延期支付及追索扣回实行起来很难，毕竟涉及到公司领导层的切身利益，很多企业都是写在纸上，却很难落实。但我们却是实打实在做，在广东银保监局监管的十几家财务公司当中，我们还是第一家。”南网财务公司人力资源部负责人说。绩效薪金延期支付及追索扣回制度的推行，对该公司经营效率产生了稳定的正向引导作用，截至今年10月，南网财务公司实现营业收入26.49亿元，同比增长6.01%；利润总额21.73亿元，同比增长23.35%。
公平竞争 管理人员能上能下
管理人员“能上不能下”，一直是制约国有企业改革和发展的难点问题。为在公司内部真正实现能者上、庸者下、劣者汰的良好职业氛围，给有能力的人提供施展才华的平台，营造公平的人才竞争和成长环境，调动员工干事创业的积极性，南网财务公司围绕管理人员“能上能下”做足文章。
经理层任期制和契约化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南网财务公司发挥改革“牛鼻子”的牵引作用，不断完善经理层成员任期制及契约化管理，坚持“实质重于形式”原则，明确契约签订主体，差异化设置个人经营业绩考核指标，突出“摸高”制定契约，刚性兑现契约薪酬，在南方电网公司系统首批完成公司经理层任期制和契约化改革，与南网财务公司和所属分公司两级经理层分别签订了岗位聘任协议和年度、任期经营业绩责任书。
同时，南网财务公司还大力推行管理人员竞争上岗。该公司对新提拔管理人员及空缺岗位补充采取竞争上岗方式，于今年6月、9月先后开展了两批面向全公司的管理人员竞争上岗工作，4名员工走向管理岗位，7名干部进一步提拔使用，1名干部通过竞争上岗方式进行了岗位调整，1名干部退出了现岗位，有效激发了干部队伍活力。实行末等调整和不胜任退出，创新推行“起立再坐下”竞争上岗，该公司计财、资金、信贷等业务条线27名员工通过竞争上岗走向新的岗位，6名未能上岗人员退出现岗位。
“一方面要真改革，同时也不能借改革损害员工的合法权益。在改革过程中，我们始终坚持全力保证竞争上岗的公平性。”南网财务公司人力资源部负责人介绍，该公司在竞争上岗过程中，非常注重人性化指标设置和加强过程监督。比如，在竞争上岗过程中履历分析环节，考虑到老员工应试能力相对弱化，人资部就通过履历分析，对老员工职业优势进行多维量化，然后对每项进行打分，最后综合平衡。再比如对因病、孕休假等特殊原因无法参与竞争上岗的员工，也在休假结束后单独对其进行胜任力测评，测评能力达标，就重新安排岗位。对落聘的员工，如果有新岗位竞岗时，也为他们提供参与二次竞聘的机会。尤其在面试环节，会邀请所有党政领导班子参与评价打分，最大限度保证竞聘结果的公平公正性。
降本增效 持续改革创一流
进了国有企业，就意味着端上了“铁饭碗”，这是长期以来社会对国有企业的诟病。人浮于事、人员流动困难，也成为影响企业经营效率的重要因素。南网财务公司在深化三项制度改革过程中，坚持“竞争上岗、人岗适配”原则，聚焦重点难点，落实降岗、待岗、退出触发条件，引导员工市场化退出，实现人力资源优化配置，起到了降本增效的良好成效。
通过严格把控新员工招聘入口关，深化市场化用工，拓宽选人用人视野，确保了新进员工匹配该公司打造国内一流财务公司的专业需求。在兼顾队伍稳定及人员流动性的前提下，严控总量、盘活存量、优化结构，制定出台《公司岗位胜任能力评价工作方案》《公司新上岗人员岗前制度测评方案》。今年以来，南网财务公司共有10人退出原岗位，员工市场化退出率5.88%。通过树立“效率决定用工”的导向，推行“以岗定薪、岗变薪变”，在“能出”上动真格求突破，打通员工常态化、市场化退出渠道。目前，人员能进能出已成为南网财务公司的新常态。在该公司内部，大家作为国企职工的身份意识慢慢在淡化，从管理“身份”向管理“岗位”正在干部员工之间达成共识。
人员“能进能出”制度的落实，在优化员工机构、提升人才竞争力的同时，促进了全员劳动生产率提升。截至10月底，南网财务公司全员劳动生产总值242862.5万元，职工平均人数171人，全员劳动生产率1420.25万元/人/年，同比增长21.57%，指标值继续稳居全网第一和能源电力行业领先水平。
“改革对某些人真的是触及灵魂了。”南网财务公司人力资源部负责人感慨的同时，也认为这也许正是该公司深化三项制度改革见成效的生动写照。因为改革如激活一池春水，让青春的南网财务公司愈加有活力。
通过深化三项制度改革，理顺绩效考核机制，畅通人才流动发展，实现组织结构精简高效、人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确，建立健全科学的人力资源管理机制，促进了组织机构不断优化，人才发展体系深入健全，为南网财务公司增强金融科技赋能奠定了坚实基础。
2022年，是南方电网公司三项制度改革三年行动方案的收官之年。南网财务公司因此也提出了“完成三项制度改革相关目标指标值的满分值，三项制度改革重点任务完成率100%，员工市场化退出率不低于5.47%，管理人员末等调整或不胜任退出人数占比不低于5%、全员劳动生产率指标不低于南方电网公司下达的满分值”等目标。
“要梦想成真，就要继续进入改革深水区，让管理人员‘能上能下’、员工‘能进能出’、收入‘能增能减’常态化，为加快建成国内一流财务公司提供强大正能量。”南网财务公司人力资源部负责人说。 (张维悦 庞艺 王芳)
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