“前几天，我们签下了中南财经政法大学综合能源项目方案，合同金额达到1989万元，既开拓了市场，又能为该校每年节约用能成本200万元，实现了双赢！”8月6日，刚刚通过竞聘上任的国网湖北综合能源服务公司副总经理黄治林正在同客户沟通项目细节。

　　作为国家电网公司深化三项制度改革的试点单位，国网湖北省电力有限公司向改革要效益，敢于啃硬骨头，首次开展处级干部公开竞聘，对科级干部实行任期制末位淘汰，管理人员能上能下形成共识；解除了135名长期不在岗员工劳动合同，员工能进能出渐成常态；同岗级员工绩效工资收入差距达1倍以上，市场化企业不再由级别决定收入，收入能增能减形成导向，试点建设取得重大突破。

　　国家电网公司人力资源部进行专题调研后评价，国网湖北电力各项工作开展得有声有色，打响了三项制度改革的“第一枪”，具有很强的示范引领作用，达到了预期目标。

　　以点带面突破 建立赛马机制

　　今年3月，国务院提出一般工商业电价平均降低10%，电网企业降本增效压力空前。但由于内部机制不活，管理存在“养闲人、养懒人、养庸人”的机制错位，还存在高水平“大锅饭”的现象，除弊革新已迫在眉睫。

　　借助深化三项制度改革的东风，国网湖北电力明确27项重点任务，确定两家地市公司、综合能源服务公司等市场化单位和9家大型县级供电公司为试点单位，在推行班组长、供电所长任期制竞聘、市场化人力资源管理策略、机关管理人员全面竞争上岗、岗位考核退出、绩效及薪酬杠杆作用等方面进行突破。

　　作为一名营销专家，黄治林在黄石供电公司工作期间多次主导过大型电能替代项目。今年6月，在国网湖北电力首次组织的处级干部公开竞聘中，他从31名人选中脱颖而出，在新的事业平台如鱼得水，很快打开了工作局面。

　　“来到新单位，我感到既有压力也有动力！”黄治林坦言，国网湖北电力对该单位实行市场化管理模式，今年下达的年营业收入目标要达到2.2亿元以上，按照处级单位享受薪酬待遇，如果达不到1亿元的底线，将来可能按照科级单位来管理，员工的薪酬待遇都会受到影响。该公司上下从管理层到一线员工，都铆足了劲干活，每天都在跑市场、跑业务，凭业绩说话，凭贡献领薪酬。

　　通过竞争上岗，企业用人机制从“相马”向“赛马”转变，员工晋升心态从“熬资历”向“亮成绩”转变，那些能干事、会干事、干成事的员工有了快速成长的通道和施展才华的舞台。

　　改革半年来，国网湖北电力通过优化聘任制、任期制等人事制度，促进管理人员能上能下，公开选拔综合能源服务公司副总经理和正源公司总经理助理，逐步推行职业经理人制度。24家单位开展机关全员竞聘上岗，参与人员1223人，岗位交流311人，离开机关61人。53个地市、县公司开展岗位竞聘，退出班组长、供电所长岗位53人；对1566名班组长、供电所长实行任期制管理。

　　啃硬骨头突破 优化进退机制

　　改革就是动真碰硬，啃的都是硬骨头，要解决的都是长期想解决而没有解决的问题。关爱员工是国有企业的一大特点，但少数员工错误地认为，进了国企就等于有了“铁饭碗”，基于各种原因长期不在岗，部分管理者“鸵鸟心态、只想当老好人”，带来极大的负面示范效应。

　　7月17日，随州供电公司检修分公司在《随州日报》刊登了一则公告，内容是告知该单位自行脱离工作岗位的员工褚某，自登报之日起15日之内回单位办理上岗手续，逾期不办理将按照相关政策依据，作自动离职处理。

　　此次公告的发出，在随州供电公司内部也产生了巨大的反响。目前，该公司已通过法律程序依法解除4人劳动合同，25人主动要求返岗，其中4人待劳动能力鉴定。

　　“通过这次彻底清理，我们查清有的人员长期不在岗长达20多年，且多次未能清理掉。这次我们坚决解除了劳动合同，弘扬了正气，得到了大多数员工的拥护。”国网湖北电力人力资源部主任侯学东介绍。

　　对于企业紧缺的高端人才，国网湖北电力放开用人机制的束缚，鼓励集体企业采用市场化方式引进人才。武汉供电公司一直急缺大型工程项目经理和电力设计工程师，在新的进人机制下，采用市场化的激励方式一下子引进注册一、二级建造师11名，满足了企业发展所需。

　　改革半年来，国网湖北电力严格履行法律程序和民主程序，清查长期不在岗人员576人，已解除和正在办理解除手续的135人。清理人岗不匹配人员1728人，引进市场化单位急需的各类人才近百人，形成了员工能进能出的新机制。

　　敢砸石头突破 调整分配机制

　　分配机制是企业管理的核心机制，要打破“大锅饭”，就要砸下那颗震撼人心的石头。国网湖北电力按照责权对等原则，向基层下放工资考核权、分配权，让听得见炮声的人去呼唤炮火。推广应用“鄂电绩效”APP，以“互联网+”手段实现绩效管理与业务协同、一线员工实时考评。

　　黄石供电公司在绩效考核中打破平均主义，给“核心员工”和“低效能员工”精准画像，对表现优秀的963名员工进行了升薪动态调整，对15名绩效等级为D级的员工下调至0.5倍绩效工资分配系数。科学的考核机制极大地激发了员工干事创业的热情。

　　孝感供电公司总经理夏怀民介绍，该公司在集体企业先源公司实行按月计件工资制、“销售业绩+差价”提成工资制。生产能手的月工资由此前的3500元涨到了6000多元，销售冠军的提成最多达到10万元，最低的只拿到了2000多元。这种灵活的薪酬分配机制，让职工干多干少不一样，企业经营效益也有了大幅度提升。今年上半年，先源公司销售额达到6409万元，产品合格率达100%。

　　改革半年来，国网湖北电力拉大绩效工资兑现差距，创新引入A等级不低于1.2、C等级不超过0.9、D等级不超过0.7的绩效工资分配系数，通过“加杠杆”确保A级员工与同层级员工绩效工资倍比不低于1.15。以近三年绩效5.5分为“优势线”，遴选出9%骨干员工进行培养锻炼，把人力资本的价值发挥到最大。

　　通过“六能”建设（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），“价值创造决定价值回报”的正面激励文化在国网湖北电力落地生根，形成了改革的乘数效应。14个试点单位的探索实践赢得一片喝彩，许多非试点单位也纷纷主动请缨，自我加压，按试点单位标准推进改革。

　　国网湖北电力主要负责人表示，三项制度改革破解了高水平“大锅饭”之困，激发了员工干事创业热情，今年上半年，该公司综合、业绩、管理对标和8个专业对标排名均位居华中区域第一，经营质效明显提升，处于历史最好水平。